Relatório

1. INTRODUÇÃO

O presente documento consolida o diagnóstico situacional, das coordenadorias e assessorias da SETIC, elencando as suas principais dores e necessidades.

2.METODOLOGIA

O diagnóstico foi formulado a partir dos seguintes elementos:

A) Aplicação da ferramenta "Visões do Problema" do guia BABOK, com cada coordenadoria e assessoria.

B) Priorização junto com as coordenadoria de cada problema levantado, utilizando a ferramenta GUT.

C) Apresentação dos resultados para o diretor, para priorização do que precisa ser melhor investigado, para que o PE da SETIC não seja baseado apenas em suposições.

3.RESULTADOS 

O link abaixo corresponde aos resultados coletados através da aplicação da ferramenta "visões do problema":  https://docs.google.com/spreadsheets/d/125CmiiHkQKgLMBUgrpsOJft50o4awi5aBQklkZ82sug/edit#gid=1426507906

Cada problema levantado foi analisado conforme sua Gravidade x Urgência x Tendência pela própria coordenadoria, o relatório abaixo corresponde a compilação dos problemas levantados em todos os departamentos e sua respectiva priorização:

os resultados mostrados no gráfico acima, foram apresentados para o diretor da SETIC, com o intuito do mesmo priorizar alguns pontos que precisam ser melhor entendidos e investigados, para que o planejamento estratégico não seja formulado apenas por presunções e sim por hipóteses validadas, na planilha seguir tudo que tiver com 10 na coluna  "Priorização do diretor" e sim na coluna ", foi priorizado inicialmente para que os times de negócios façam os diagnósticos necessários, o resultado desta priorização do diretor, pode ser acessado através do link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1CarSuTD44z_lR0haHE1AwHaNXez_9CcDXqAbZ9MSUgM/edit?usp=sharing

Com este insumo de priorização, o time de negócios fez o diagnóstico "investigativo", afim de ser coletado mais informações acerca das problemáticas priorizadas, segue  abaixo o resultado deste trabalho:

• Falta de Planejamento anual de compras
• Demora na Apresentação de documentos necessários de RH
• Canal de comunicação não bem estruturados 
• Falta de um comitê estratégico
• Foco no método e não no cliente
• Desnivelamento da capacidade técnica
• Falta de normativa para notificação de segurança
• Falta de reconhecimento dos servidores
• Falta de visão geral dos projetos
• Sistemas desenvolvidos com bugs
• falta de padronização nas entradas e filtragens

1. FALTA DE PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS

O primeiro tópico deste diagnóstico trata-se de um diagnóstico que visa investigar e confirmar se na SETIC há um planejamento anual de compras, dado que, uma das problemáticas incluídas pelo setor LGPD/Controle interno foi a inexistência do mesmo.

Foi verificado por meio da coleta de informações com o CAF e setor de Compras da SETIC e por meio da análise de processos no SEI que não há um Planejamento Anual de Compras. A SETIC, infelizmente, segundo as palavras dos entrevistados, sofre de uma cultura de "pedir as coisas para ontem". Não há nenhum tipo de planejamento entre os coordenadores dos bens e serviços que irão necessitar utilizar durante o ano, por mais que muitos destes já tem uma noção prévia. Ademais, há uma falta de conhecimento do processo de aquisição, resultando no fato de muitos servidores não terem noção do tempo que demora um processo de aquisição e a quantidade de orçamento disponível que a SETIC possui.  E por último, há um desalinhamento entre o setor de compras e CAF no que se refere ao planejamento anual de compras, visto que, o setor de compras acredita existir parcialmente o planejamento e o CAF, afirmou que é inexistente. 

Além do mais, foi elaborado um processo no SEI pelo setor de compras disparado para algumas coordenadorias (pois quando verificamos, vimos que o setor havia esquecido de direcionar o processo para COGE), incluírem os bens de consumo seguidos pela quantidade e prioridade, que iriam utilizar durante o ano de 2022. Entretanto não houve retorno de nenhum setor, segue abaixo a integra do processo:

Processo número: 0070.412090/2021-97

Outra validação que o time precisava fazer era entrar em contato com o servidor Mahatma para saber as ideações que ele tem referente ao Planejamento de Anual de Compras, já que o mesmo possui conhecimento em processos de aquisição e  disponibilizou um arquivo que consta, segundo sua opinião, como deveria acontecer basicamente o processo, o time fez a leitura mas não irá expressar as informações aqui por ser apenas um piloto.

  1.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Após a leitura do arquivo foi feito um alinhamento entre o time e Mahatma de que,

1) este documento é apenas um primeiro modelo e após a apresentação de resultados para o Diretor Executivo, se o mesmo priorizasse tal problemáticas para ser corrigida internamente, seria aliado esforços para fazer uma versão final do arquivo para a introdução das medidas no planejamento estratégico;

2) Muitas das informações contidas no documento devem ser analisadas entre time para fazer filtro do que deve ser descartado;

3) Deverá ser feito benchmarking com outros órgãos. 

Outra ideação levantada por meio de brainstorming com o CAF foi a criação de um agente integrador de aquisições na SETIC que atuará como facilitador entre os setores requisitantes e o Administrativo Financeiro. Esta pessoa deverá compreender tanto de orçamento, quanto do processo de aquisição e realidade dos setores para uma maior comunicação entre quem requisita e quem executa o processo.

E por ultimo para a falta de conhecimento da importância do plano anual de aquisição, do tempo que demora um processo de aquisição e como deve ser feito a solicitação de bens e serviços, o time propõe que seja feito uma palestra sobre este assunto na Six Fire. Quem irá fornecer a palestra será o servidor Carlos Cunha, o mesmo aceitou o convite. 

2. DEMORA NA APRESENTAÇÃO DE DOCUMENTOS NECESSÁRIOS AO RH

Temos aqui a segunda problemática a ser investigada que se refere a demora na apresentação de documentos necessários ao RH. Esta demora se faz presente, basicamente em 3 cenários: Home Office, Atestado Médico e Exoneração e pagamento de verbas

I. Home Office:

Este primeiro caso diz respeito a demora na assinatura do ordenador de despesas no processo de home office, ocasionando no prazo apertado para o RH fazer o envio para a Folha de Pagamento, correndo o risco dos servidores ficarem sem pagamento em determinado mês. 

II. Atestado médico:

Servidores não se atentam aos prazos estabelecidos no Decreto n° 19.163, de 15 de Setembro de 2014, Capítulo V. para o envio do atestado médico. Segundo o Decreto: O atestado médico para solicitação de tratamento de saúde deverá ser apresentado pelo servidor na sua chefia imediata, no prazo de até 72 (setenta e duas) horas após a ausência do trabalho. A chefia imediata dará ciência e fornecerá um recibo e preencherá o requerimento padrão com data, assinatura e carimbo, inclusive constando o último dia trabalhado, o qual devolverá o atestado e o requerimento padrão fornecido ao servidor para que o mesmo se conduza ao CEPEM/SEARH. Para o servidor lotado no interior do Estado, o processo será normatizado nos itens abaixo.

III. Exoneração e Pagamento de Verbas rescisórias:

Quando o servidor faz o processo de exoneração á pedido, demora a chegada da informação ao setor de RH tanto pelo SEI quanto de maneira indireta.  

 2.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Home office:

Em primeiro lugar deverá ter um alinhamento do novo fluxo de home office que está sendo desenvolvido pelo Comitê responsável composto pelos servidores: Henrique, Fernanda, Ana Paula, Pedro e Frederico. Segundo o comitê o redesenho já foi aprovado e está sendo colocado em prática.

Atestado médico:

Deverá haver uma conscientização com os coordenadores para que estes estejam cientes dos prazos para a entrega do atestado, evitando futuras frustrações. 

Exoneração:

Seria necessário que a chefia imediata entrasse em contato com o RH logo quanto souberem da exoneração do servidor (pelo sei ou de maneira informal) para que o RH agilize toda a questão de bloqueio de pagamento. 

3. CANAIS DE COMUNICAÇÃO NÃO BEM ESTRUTURADOS

Sobre a problemática levantada pela ASCOM referente a má estruturação dos canais de comunicação, fizemos uma investigação com o setor para explanar a problemática e assim foi esclarecido que a SETIC possui 2 canais de comunicação com a mesma função, sendo eles: Wiki e Documentos.Sistemas. Essa dualidade gera informações incompletas e intempestivas. Também foi salientado que o Wiki possui gerencia  e o Doc. sistemas não, por isso fica passível de inadequação na privacidade e documentos sem completude. 

3.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Por fim como solução foi sugerido definir um responsável  para gerenciar o Doc.Sistemas ou excluir  um dos canais de comunicação já que são utilizados com a mesma finalidade.

4. VERIFICAR QUAIS DORES PRIORIZADAS JÁ ESTÃO SENDO SOLUCIONADAS

Analisando algumas das problemáticas priorizadas pela Coordenadoria Administrativa Financeira, foi verificada a possibilidade destas já estarem sendo solucionadas por outros setores. Desta maneira, o time entrou em contato com o setor de patrimônio que nos afirmou a hipótese de já estarem ocorrendo ações paliativas. 

1. Bens que saíram da SETIC sem documentos:

Os bens citados acima são de INFOVIA e já está ocorrendo a regularização destes documentos. No cenário atual falta regularizar apenas os documentos que estão externos ao SEI.

2. Falta de distribuição de bens por setor "capilarização":

Está sendo colocada em prática uma solução paliativa de distribuir tais bens aos chefes de cada setor. 

3. Falta de desfazimento de bens:

Não foi feito até o momento nenhuma ação prática a esta problemática, mas já possui um processo no SEI para elaboração de uma portaria de desfazimento. Se os planos seguirem como planejados está problemática será solucionada este ano, visto que não poderia ter nenhuma ação de desfazimento em ano eletivo. 

4. Customização do sistema para outros bens, sistema não atende ainda todas as demandas de patrimônio e relatórios CAF:

O sistema tratado em questão seria o e-estado e a parte de relatórios já está sendo finalizada. Segundo o setor, o próximo processo que deveria ser sistematizado é o de almoxarifado visto sua urgência, pois o sistema externo utilizado para fazer a gestão de almoxarifado (SGA) ficará indisponível para uso.

Com base nas informações apresentadas,  podemos inferir que as dores do CAF que foram priorizadas pelo Diretor Executivo já estão sendo solucionadas.

5. O QUE PODEMOS FAZER PARA TORNAR AS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS MELHOR ESTRUTURADAS

O problema raiz desta questão é que as empresas alegarem que a SETIC, por meio das especificações técnicas, está direcionando a determinadas empresas específicas. Tendo como efeito para esta causa a demora do processo, pois o setor de compras necessita fazer as alterações alegadas pela empresa ou quando não concordar com estas e fazer uma justificativa juntamente com a assessora jurídica para embasar o item especificado. Independentemente da escolha do setor de compras, o processo devido a este empecilho será mais demorado que o comum.

5.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Uma das validações que o time necessitava fazer era verificar a possibilidade de ser feito um Chamamento Publico. Segundo o setor de compras esta ideia é bem-vinda, entretanto seria mais adequada para projetos de grande porte (determinado bem ou serviço com urgência organizacional que poderia paralisar os  serviços prestados; Importante para os gestores e por fim que perpetuem por vários anos), onde a empresa contratada poderá fazer a inspeção, sugerir melhorias e fazer previsões do que será necessário para manter as aquisições. Essa análise que apenas uma empresa especializada poderia fazer.   

6. VERIFICAR A POSSIBILIDADE DE CRIAR UM COMITÊ ESTRATÉGICO PARA TOMADAS DE DECISÕES DA SETIC

Verificamos juntamente com o idealizador desta ideia Gabriel Carrijo a necessidade de haver na SETIC um comitê estratégico composto pelos coordenadores e integrantes das assessorias para auxiliar tanto o Diretor executivo na tomada de decisões de governança quanto para debates internos que não necessitam da presença do Diretor, apenas para garantir maior alinhamento e comunicação estratégica entre os setores da SETIC.  

Sobre possíveis integrantes ele relacionou: os coordenadores, integrantes das assessorias e pessoas que o Diretor Executivo julgar necessário. Atualmente a  SETIC possui 6 coordenadorias e 7 assessorias. Sendo elas, COGE- Henrique Douglas; CODE - Janderson Thomaz ; COINFRA- Gabriel Carrijo; COSEGI- Leonardo Courinos; CAF- Frederico Silva e CAGD- Rodrigo Kreuzberg. Devido ao grande número de assessorias cabe ao Diretor Executivo designar quem serão os demais componentes deste comitê. 

Vale ressaltar que todas as informações deste comitê até o momento são sugestivas, a opinião final deverá ser debatida posteriormente com os atores envolvidos, cabe ao time neste momento apenas verificar a possibilidade de criação do comitê que como vimos, foi aprovada. 

7. FOCO NO MÉTODO E NÃO NO CLIENTE E NA EFETIVIDADE DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA

Segundo a explanação da Assessoria Especial desta problemática, ela afirmou que:

"Foi observado que algumas vezes os rituais e etapas do método de desenvolvimento eram levados de maneira muito rígida, contrariando a própria essência do scrum, que é essencialmente flexível e adaptativo. Por exemplo, exigindo o cumprimento de procedimentos de maneira mecânica ou mesmo quando era desnecessário. Também, a percepção de que algumas atividades eram realizadas mesmo sem a convicção de que agregavam valor à tarefa em curso."- Assessoria Especial

Ao ser questionada se teria algum exemplo prático da situação em especifico a mesma afirmou:

"Preocupação em entregar muitos softwares, ou "pedaços" de softwares, mas com baixa qualidade (bugs, erros de português, layout pobre); Na planning, repassar de maneira superficial as necessidades à equipe, apenas lendo as estórias, sem muita explicação de motivo e contexto; Exigência de elaborar apresentação em ppt em todas as reviews; recusa em acrescentar atividades urgentes na sprint em curso; recusa de sugestões do cliente; paralisação de projetos frente a qualquer contrariedade com o cliente; imposição de MVP ao cliente (quem tem que saber o que é MVP para ele é o próprio cliente); fazer longas apresentações sobre como é o método de desenvolvimento, em qualquer reunião com atores externos (pouca gente tem interesse em saber, só quer o resultado, tampouco está receptiva a justificativas de por quê não é possível fixar prazo exato); questionários diários de "emocionômetro"; sixfire com frequência semanal, comentada por diversos envolvidos como sendo uma frequência muito alta, que sobrecarrega o time e tira o seu foco das tarefas da sprint; falta de monitoramento e análise dos dados gerados pela utilização do sistema, a fim de determinar o efetivo uso, se os resultados esperados na solução do problema foram obtidos, satisfação do cliente com o produto, funcionalidades mais utilizadas, atualizações necessárias."- Assessoria Especial

Vale ressaltar que, tais opiniões podem não retratar a realidade de todos os times da SETIC, mas foi o que o setor conseguiu analisar com as interações que tinham para desenvolver juntamente com os times. Atualmente sabemos que alguns fatores mencionados não existem mais, como o emocionômetro, Six Fire e obrigatoriedade de elaborar PPT em todas as reviews.

7.1 POSSIVEIS SOLUÇÕES

Desta maneira segundo o setor as possíveis soluções para esta problemática seriam:

"Maior engajamento para conclusão de projetos; fomentar a cultura de comprometimento com a solução do problema do cliente; flexibilidade."

Segundo a análise do time uma possível solução seria o empenho dos Scrum Masters em verificar se as informações constatadas pelo setor ainda são existentes na SETIC e em cima disso tomar as tratativas necessárias levando em consideração o atual cenário.

8. FALTA DE VISÃO GERAL DOS PROJETOS

Segundo a explanação da Coordenadoria de Gestão e Estratégia referente a problemática acima temos a seguinte resposta de dois servidores com conhecimento tático no assunto:

"O nível estratégico e tático não possui informações relevantes para a tomada de decisão no que se refere à priorização de projetos e o seu devido gerenciamento. Necessitamos de informação sobre os valores, prazo de conclusão, próximos projetos a serem desenvolvidos, quais são do portfólio das vagas externas (Casa Civil), quais são do portfólio interno, histórico das demandas atendidas, entre outras. Precisamos poder visualizar todas essas informações em uma única plataforma."-COGE

"Como só trabalhamos em uma parte do processo de desenvolvimento do projeto a visão do que deve ser feito é uma visão funcional e não sistêmica."-COGE

8.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Segundo os autores, as possíveis soluções para essa problemática são:

"Escolha e alimentação de uma plataforma com informações relevantes para o bom gerenciamento de projetos."- COGE

"É necessário instituir uma ferramenta para o gerenciamento de projetos na qual possa ser visualizados informações de maneira macro, também é necessário estabelecer padrões e rotinas sobre o gestão de projetos."- COGE

O time concorda com esta solução visto que já está sendo alinhado com o Diretor Executivo a escolha da ferramenta para gerenciamento de projetos. Até o momento um sistema a ser considerado e será testado é o Pipefy.

9. DESNIVELAMENTO DA CAPACIDADE TÉCNICA DOS SERVIDORES

Esta é uma problemática incluída no Planejamento Estratégico pela COGE e segundo algumas explanações:

"Há alguns servidores que são mais capacitados que outros tanto na experiência de trabalho quanto em conhecimento teórico, isso acaba concentrando muita responsabilidade em alguns servidores, o que acaba por sobrecarrega-los"- COGE

Sabemos que devido a política de contratação de estagiários e rotatividade de servidores decorrente de CDS, há uma discrepância na capacidade técnica dos servidores.

9.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Uma possível solução seria a criação de um plano de capacitação de servidores, com os cursos e certificados que cada função necessita ter para execução das suas atividades com qualidade técnica.

Segundo a COGE uma possível solução seria: 

"Capacitar nossos servidores seja por meio de treinamentos, cursos ou certificações"- COGE

10. FALTA DE UMA NORMATIVA PARA NOTIFICAÇÕES DE SEGURANÇA

Segundo os autores desta problemática pertencente á Coordenadoria de Segurança e Informação:

"Falta de uma normativa que regulamente possíveis sanções para o não atendimento a notificações enviadas pela SETIC."-COSEGI

As notificações citadas acima dizem respeito a correção de vulnerabilidades de servidores hospedados na infraestrutura da SETIC, entretanto a SETIC terá outros tipos de notificação e não ter uma normativa que faça a regulamentação caso as notificações não sejam atendidas.

10.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES

"Publicação de uma normativa que regulamente as notificações da SETIC."- COSEGI

O time concorda com a solução da problemática devido a seriedade do problema enfrentado.

11. FALTA DE TREINAMENTOS NA ÁREA ADMINISTRATIVA-FINANCEIRA

Segundo os autores desta problemática pertencente à Coordenadoria Administrativa Financeira:

"[...] o setor administrativo nunca foi incluído no cronograma de políticas internas de capacitação, treinamento e aperfeiçoamento. Assim como os outros setores são incentivados a fazer cursos, treinamentos e aprimoramento de seus conhecimentos na sua área de atuação, gostaríamos das mesmas oportunidades."- CAF

O setor inclui alguns cursos que tem interesse que são ofertados pelo Alura:

• Formação Gestão da qualidade
• Kanban parte 1 e 2
• Formação Business Agility
• Formação Gerente Ágil- Metodologia Agile 
• Formação Práticas de Gestão- Waterfall & Híbridas

Fora o Alura, outros temas que o setor tem interesse, tanto para cursos quanto palestras:

• Gestão de Recursos Humanos
• Processos Gerenciais
• Gestão da Qualidade
• Gestão Financeira
• Gestão Pública
• Logística
• Gestão de Riscos
• Gestão de contratos
• Licitação.

O Setor não indicou uma plataforma específica para a oferta dos cursos. 

11.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Por meio da problemática, para o setor uma possível solução seria:

"Acesso a canais de capacitação, convites para participação de treinamentos, possibilidade em participar de palestras, cursos etc"- CAF

O time concorda com esta solução já que não há tamanha dificuldade de ser executada. Referente aos cursos Alura, vimos que há interesse pelos servidores e deverá ser verificada a possibilidade de ofertar uma chave de acesso para o setor.

12. SISTEMAS AINDA DESENVOLVIDOS COM BUGS

Esta problemática foi incluída pela Coordenadoria de Desenvolvimento de Softwares devido à ainda ter sistemas sendo desenvolvidos com falhas, segundo as palavras da CODE:

"Todos os sistemas em produção e em desenvolvimento possuem bugs, segundo o PIPEFY (este ano) os sistemas líderes de bugs são: E-Estado (182), Perícias (165), VisaOn (133), e-Patrimônio (111) e e-Compras (101)"-CODE

Caso queira ver o ranking completo verificar o link abaixo:

https://drive.google.com/file/d/1zJr1Lb981MlBsdsTsswW67IxYKGQAFel/view

12.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Segundo a CODE, uma possível solução seria:

"Imersões técnicas; Capacitação e treinamento dos servidores e melhoria nos códigos."-CODE

O time concorda com estas soluções e analise que deveria ser colocada em prática seguindo a priorização dos sistemas mais críticos, começando pelo e-Estado, que lidera o ranking com 182 bugs.

13. FALTA DE RECONHECIMENTO DOS SERVIDORES:

A Coordenadoria de Análise e Gestão de Dados afirmou que: 

"Visualizamos outros servidores de outras coordenadorias com reconhecimento financeiro/CDS e na CAGD não ocorreram promoções."-CAGD

Segundo dados da pesquisa de clima organizacional feita pelo time Amazonas em setembro de 2021, com a reestruturação interna que aconteceu de fevereiro a agosto, políticas que visavam fomentar a promoção de servidores foram aplicadas, um reflexo disso é que 41,1% dos servidores afirmaram ter recebido alguma promoção em 2021. Desta maneira, segundo a fala acima do setor, os servidores da CAGD fazem parte dos 58,9% que não receberam promoção neste ano fazendo com que os mesmos se sintam desagradecidos pelo trabalho desempenhado.

Segundo a Coordenadoria, ainda, esta situação pode acontecer devido a falta de visibilidade de seus trabalhos desempenhados:

"Entregas feitas sem VISIBILIDADE/Publicações - Manutenção e sustentação do serviço vs entrega de produtos novos"-CAGD

A maior parte das demandas do setor é de manutenção e sustentação de serviços já existentes, ou seja, trabalham muito para manter um serviço da SETIC em funcionamento e tal ação não tem visibilidade.

13.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Segundo o setor uma possível solução seria:

"Plantões remunerados/banco de horas e disponibilização de recursos financeiros como CDS e FGs."- CAGD

Para o Time, seria interessante se houvessem critérios objetivos para promoções no setor pois desta maneira o coordenador estará munido de dados objetivos referentes ao desempenho de seus servidores. Além disso, poderia haver um convite para que alguns membros participem do SETICAST para debaterem sobre o dia a dia de um Analista de dados. 

14. FALTA DE PADRONIZAÇÃO NAS ENTRADAS E FILTRAGENS:

Outra problemática da Coordenadoria de Análise e Gestão de Dados é referente a falta de padronização nas entradas e filtragens de demandas, sendo assim, temos:

"Chegam demandas pelo sei - personas diretamente no time, de outros setores da setic - demandas diretamente sem processo ou input de sistemas, etc"- CAGD

Desta forma, o setor afirma uma serie de demandas sem planejamento antecipado que sejam de diversas formas à eles, seja pelo SEI ou diretamente de outros setores da SETIC.

14.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Segundo o setor uma possível solução para esta problemática seria:

"Replicação do sistema de priorização da CODE para produtos e da COINFRA para serviços."- CAGD

O time concorda com a solução proposta acima pois devido ao setor ser pequeno e com muitas demandas externas sem planejamento, seria interessante um sistema para priorização destas demandas, tanto para produtos e serviços, como o GLPI utilizado pela COINFRA para chamados de serviços.

15. FALTA DE ALINHAMENTO NA GESTÃO DE PROJETOS:

Este é um problema elencado pela Coordenadoria de Desenvolvimento de Software, entretanto afeta tanto ela quanto á COGE no sentido de o PO de desenvolvimento não estar a par dos processos de mapeamento, redesenho e problemáticas de determinado projeto até que o time termine de fazer todo o trabalho de conhecimento e ideação de fluxo. 

"Não queremos apenas receber os insumos do time de negócios e tocar o projeto sozinho, queremos todos ativos do começo ao fim"-CODE

15.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Segundo o setor uma possível solução para esta problemática seria:

"Acompanhamento do PO com analista de negócio durante todo o desenvolvimento do projeto"- CODE

O time concorda com tal solução visto que a mesma já está sendo colocada em prática e está tendo bons resultados.