Dimensionamento de Pessoal na Administração Pública: Um estudo de caso no Governo de Rondônia

Autores: Julien Martins Czelusniak Suzuki e Artur V. Simpson Martins.

Resumo

O propósito deste estudo foi analisar a eficiência da alocação de recursos humanos na Superintendência de Estado para Resultados - EPR - Governo de Rondônia, aplicando o método de Dimensionamento da Força de Trabalho elaborado pela superintendência e o cenário após ação estratégica. O dimensionamento tem por finalidade mensurar o quantitativo ideal de pessoal dentro da organização de acordo com visão, estratégias e demandas presentes ou projetadas para o futuro. O estudo qualitativo foi realizado em quatro setores, com vinte e oito servidores, durante um período de três meses. Os autores utilizaram metodologia de pesquisa em quatro fases, a primeira fase compreendeu em entender o negócio, os objetivos estratégicos e o cenário econômico, a segunda fase – mapeamento de processo, realizada através de entrevistas, a terceira – mensuração da força de trabalho, que compreende a organização das informações e aplicação dos cálculos, e a quarta e última fase, análise crítica dos cálculos e todas as informações coletadas, confrontando com o cenário atual e futuro da organização. Foi identificado 65,3% de ociosidade do total de 3.416 horas produtivas, o que gerou o desligamento de nove servidores e realocação de onze para outras unidades dentro e fora da organização. O método se mostrou eficiente após tomada de decisão, pois em entrevista rápida de satisfação com os realocados dentro da organização, a equipe mostrou maior produtividade o que elevou nível de satisfação e qualidade dos serviços prestados.

Palavras-chave: Dimensionamento; gestão de pessoas; estratégia organizacional; economia.

Introdução

Um dos grandes desafios no exercício da função pública sempre foi a administração de recursos para racionalização dos custos em uma realidade onde recursos financeiros são escassos e requer eficiência nos serviços prestados, responsividade e transparência no uso desses recursos. E neste cenário, definir o número de pessoas necessárias na estrutura organizacional para realização de entregas e tarefas de forma eficiente, é essencial para o alcance dos objetivos estratégicos e operacionais traçados no planejamento estratégico organizacional.

Percebe-se através de publicações científicas que a literatura sobre planejamento da força de trabalho e sobre a importância de se mensurar e planejar contratações de recursos humanos em instituições públicas são escassas. No setor público brasileiro, as primeiras execuções surgiram através de legislações, quando se impôs às Instituições Federais de Ensino - IFE a criação e normatização de um instrumento de implementação de planejamento da força de trabalho (GOODMAN et al, 2013).

Diante da necessidade de cortar gastos para se realizar investimentos que tragam retorno à população, ainda vemos a administração pública preferir usar métodos empíricos para redução dos custos, até mesmo minimizando aplicações em projetos ao qual corrobora com a finalidade da organização, sem mesmo ter garantia da eficácia desses métodos.

Este artigo é focado na aplicação do método de Dimensionamento da Força de Trabalho - DFT nas áreas meio da Superintendência de Estado para resultados - EPR do Governo de Rondônia na cidade de Porto Velho. Sendo assim, a pesquisa tem como objetivo analisar a eficiência da alocação de Recursos Humanos na EPR, apresentar os resultados obtidos com o DFT e analisar os possíveis benefícios à organização com a aplicação do método.

Fundamentação Teórica

Contexto Econômico-fiscal

Com o colapso econômico internacional que se iniciou a partir da crise do sistema financeiro em 2008 (JESUS, 2013), às políticas de Bem Estar Social - economia baseada em gastos e investimentos públicos - que estavam se expandindo no século XXI ao redor do mundo, também entraram em uma profunda crise (SILVA, 2013). O colapso do modelo de bem-estar social reviveu políticas econômicas e fiscais liberais pautadas na austeridade das contas públicas, assim como já havia acontecido nas décadas de 80 e 90, quando se buscava pela redução dos gastos e dívidas públicas (VIEIRA et al, 2018).

Essa busca pela redução de gastos públicos se confirma cada vez mais como um dos maiores e mais difíceis desafios dentro do setor público mundial, pois, mesmo que se reconheça que a ineficiência na alocação dos recursos públicos geram efeitos negativos que podem superar os efeitos positivos (JUNIOR, 2001,p.233) de políticas desenvolvimentistas e de bem estar social, essa ainda é uma mentalidade  que continua em alta na sociedade (SANTANA e AGUIAR, 2017).

Historicamente falando, a Revolta do Vintém e a Festa do Chá de Boston são grandes exemplos das consequências do mau uso dos recursos públicos, onde devido a um aumento de impostos, a sociedade se revoltou contra o Governo vigente. Episódios como esses ao longo da história, nos ajudam a compreender e perceber um sentimento latente existente na sociedade quanto a uma cobrança pelo controle da administração pública, de modo que se exerça suas funções com qualidade e eficiência, sem, eventualmente, entregar o ônus de políticas fiscais, econômicas ou sociais mal planejadas aos contribuintes.

Esse sentimento, por exemplo, pode ser percebido atualmente no Brasil com a volta do avanço de políticas fiscais e econômicas liberais a partir do início da crise política e econômica em 2014 (FILHO, 2017). Podendo ser citado como um dos mais notáveis exemplos desse avanço liberal - causado pela necessidade de redução dos gastos públicos - a promulgação em 15 de dezembro de 2016 da Emenda Constitucional nª 95, popularmente conhecida como “Teto de Gastos Públicos” quando ainda era uma PEC.

Emenda Constitucional 95 (EC 95) estabelece um teto de gasto para as despesas primárias da União, deixando de aplicar qualquer limite para as despesas financeiras deste ente da federação. Chamado de Novo Regime Fiscal (Brasil, 2016a), instituiu que as despesas primárias do governo federal ficam limitadas, entre 2017 e 2036, a aproximadamente R$ 1,3 trilhão valor a ser corrigido anualmente pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo – IPCA, e que constitui o limite para pagamento de despesas em cada exercício financeiro, incluindo os restos a 37 pagar (Volpe et al., 2017). Na prática, têm-se o congelamento das despesas primárias da União, em termos reais, por 20 anos (VIEIRA et al, 2018, p. 37).

Espera-se com a implantação desse tipo de regime fiscal que o serviço público brasileiro se veja forçado a buscar continuamente pela otimização de seus processos e pela eficiente alocação dos recursos, o que inclui o bom gerenciamento dos recursos humanos dentro das diversas organizações brasileiras.

Outro exemplo, é a Lei de Responsabilidade Fiscal aprovada ainda no período de austeridade dos anos 90, onde suas “restrições e mudanças institucionais incidem diretamente sobre os gastos públicos com pessoal” (BENDER e FERNANDES, 2006). A LRF nos permite perceber que, dentro de todas as dificuldades encontradas no desafio de reduzir gastos públicos, a eficiente alocação dos recursos humanos ainda permanece como uma matéria importantíssima para a eficiência governamental e cumprimento de políticas fiscais.

Estados Brasil afora procuram enfrentar os efeitos negativas da desaceleração econômica enquanto ainda veem seus orçamentos anuais cada vez mais comprometidos com  folha de pagamento, contribuindo, por exemplo, com a situação brasileira caótica em que vários estados precisaram decretar calamidade financeira em 2016, como o Rio de Janeiro, o Rio Grande do Sul e Minas Gerais (LIMA et al, 2019).

E enquanto metodologias como planejamento estratégico e gestão por processos ganham espaço se predispondo a otimizar a alocação de recursos financeiros para ações de governo, metodologias como o dimensionamento da força de trabalho se voltam para a otimização da alocação de recursos humanos dentro das organizações públicas.

Dimensionamento da Força de Trabalho

Os primeiros estudos sobre força de trabalho iniciaram com Taylor (1995) no século XIX apresentando métodos de tempos e movimentos ainda na revolução industrial (CHIAVENATO,2000), os quais foram aprimorados e condensados no seu estudo da administração científica do Motion-Time Study^[3]. Posteriormente, os métodos evoluíram com Gilbreth’s adicionando o estudo dos movimentos e o estudo da fadiga humana, e apenas no século XI Gaidzinski desenvolveu teoria similar voltada à área de medicina hospitalar, tornando-se referência para pesquisadores (BARNES, 1977; VIANNA et al, 2013).

Durante análise bibliográfica sobre Dimensionamento da Força de Trabalho, é possível perceber que a ação de dimensionar equipe prevalece no ambiente privado, (GOODMAN et al, 2013) onde se projeta o objetivo de obter economia e consequente aumento nos lucros da organização. Enquanto isso, no setor público não há de fato uma grande preocupação em dimensionar equipe (FREYENS, 2010), ainda que a gestão e o planejamento de recursos humanos sejam tão antigos quanto a própria administração pública.

Essa despreocupação é perceptível na realidade brasileira, por exemplo, onde apenas em 2006 que a administração pública federal iniciou a tratar do assunto devido a cortes no repasse de verbas públicas. Em 2006, o Ministério da Educação criou o decreto 5.825 de 29 de junho de 2006, que trata das exigências para as Instituições Federais de Ensino - IFE pela criação de um modelo de dimensionamento da força de trabalho para adequação do quadro de pessoal às suas necessidades, propondo o redimensionamento de acordo com demandas institucionais, inovação tecnológica e modernização dos processos de trabalho.

O decreto trata ainda no Art. 8º, § 3º e no art. 9º que o instrumento deverá ser estruturado com base nos princípios de objetividade, legitimidade, publicidade e na adequação do processo aos objetivos, métodos e resultados definidos no decreto, além da sua aplicação mínima de uma vez ao ano, cabendo ao IFE à organização e regulamentação do instrumento.

O dimensionamento pode ser definido com o diagnóstico para elaboração do planejamento estratégico de recursos humanos, a fim de avaliar e garantir a quantidade e qualidade necessária para o atendimento das demandas (GAIDZINSKI et al, 2005; SOHONI et al.,2004; MARINHO e VASCONSELOS, 2007).

O planejamento de recursos humanos compreende a identificação das necessidades humanas organizacionais, e o desenvolvimento de políticas e programas voltados ao colaborador com o objetivo de satisfazer as necessidades a curto, médio e longo prazo da estratégia organizacional, garantindo a continuidade dos planos em condições de mudanças (LUCENA, 1991).

Ao dimensionar, deve-se levar em consideração o cenário, as projeções futuras de planejamento estratégico, os objetivos e o contexto da estrutura organizacional, a fim de se formular um plano de preenchimento de vagas.  Ainda devem ser avaliados os métodos que já estão defasados e a necessidade de serem substituídos por tecnologia, reestruturação dos fluxos de processo, e até mesmo estruturação de novo modelo de gestão. Além de qualificação profissional, contratação e até mesmo demissão, todos esses elementos devem ser levados em consideração na análise crítica dos resultados, permitindo perceber lacunas entre carreira profissional e a atividade exercida (DUTRA, 2002; DESSLER, 2003).

Os métodos para dimensionar pessoal variam de autor para autor, desde os mais influenciados por Taylor com análises apenas de atividades e mensuração do tempo necessário para sua execução, até autores mais próximos de abordagens humanísticas com utilização de dados históricos de pessoal, fatores ambientais e emocionais.

Independente da abordagem para se conseguir aplicar o DFT de forma eficaz, necessita-se que haja identificação do fluxo do processo produtivo, dos custos envolvidos e das falhas de integração entre os processos da organização. A ausência ou não fidedignidade desses dados pode resultar no comprometimento da análise para o dimensionamento, ocasionando em decisões pelo aumento ou diminuição de equipe de forma equivocada (VILELA, 2000).

No entanto, ainda que a otimização dos processos seja fundamental para se obter os melhores resultados, outro conceito que não se pode perder é a gestão do conhecimento, uma vez que, deve-se entender que a otimização do processo não pode se restringir à redução ou aumento de atividades dentro do processo produtivo, necessitando também, que os conhecimentos necessários sejam reconhecidos, tratados e protegidos, assim como, as lacunas de conhecimento dentro das equipes, de forma a proporcionar sustentabilidade e continuidade das atividades (MORENO e SANTOS, 2012).

Metodologia

O presente artigo refere-se a um estudo de caso em órgão público do Governo do Estado de Rondônia, com a finalidade de realizar uma pesquisa aplicada, com abordagem quali-quantitativa, com objetivo exploratório, por meio da avaliação dos resultados gerados através da aplicação do método de dimensionamento de equipe.

O estudo foi realizado no período de abril a junho de 2019 e teve como público alvo a Gerência Administrativa - GADM, Gerência Financeira - GEFIN, Assessoria de Projetos Especiais - APE e o Setor de Recursos Humanos - SRH da Superintendência de Estado para Resultados - EpR.

A EpR, segundo a Lei Complementar 965 de 2017, tem por finalidade assessorar direta e imediatamente o Governador do Estado, e conta com uma estrutura organizacional com 14 departamentos, uma gestão horizontal com 5 gerentes e um total de 139 servidores. A organização conta com 10 sistemas de apoio e gestão (SEI, CSTI, Zimbra, Drive.sistemas, Google agenda, Pipefy, Compras.net, SIAFEN, Siplag, FROTA), material tecnológico e ambiente climatizado.

Hoje os profissionais operacionais da EPR correspondem a 96 % do quadro de pessoal, exigindo um grande esforço em contratações, exonerações, horas de treinamento e aperfeiçoamento, dentre outras despesas.

A delimitação do artigo é atribuída ao estudo do Dimensionamento da Força de trabalho, relacionado à necessidade de contingência de gastos e número ideal de funcionários. Com base nisso, intentamos por responder se “os resultados da aplicação do método de DFT nas unidades meio foi efetivo na mensuração do quantitativo ideal de pessoal de acordo com as demandas na Superintendência de Estado para Resultados -EpR hoje?”.

Quanto aos procedimentos adotados para levantamento dos dados analisados neste estudo, adaptamos a aplicação do método apresentado no Manual Estadual de Dimensionamento da Força de Trabalho (EpR/RO, 2019), o qual foi elaborado pelo time de Negócio da Superintendência Estado para Resultados por meio da Gerência de Desenvolvimento - GDEV. O manual prevê a realização de quatro etapas do estudo de DFT: Entendendo o negócio; Mapeamento de processos; Mensuração da força de trabalho, e; Análise crítica das informações.

Na 1ª etapa - Entendendo o Negócio -, foi realizado o estudo da estratégia da organização e entrevista com o superintendente e com o diretor executivo para entendimento do futuro e das diretrizes organizacionais. Logo após, iniciou-se a 2ª etapa - Mapeamento de Processos - por meio de entrevistas com todos os servidores dos setores e utilizando ferramentas e recomendações propostas pela metodologia Business Process Management - BPM de gestão de processos, resultando, posteriormente na modelagem dos processos com base na metodologia Business Process Management Notation - BPMN.

Vale ressaltar que toda atividade de cunho apenas burocrático - aplicação de regras e fluxos pré-definidos - ou de outra forma, atividades não criativas, poderiam passar pela aplicação do Dimensionamento da Força de Trabalho - DFT. Fluxos de ponta a ponta com atividades criativas, não é recomenda a aplicação do método, pois requer imaginação e tempo.

Após a realização do mapeamento dos processos, outras entrevistas foram realizadas para realização da 3ª etapa - Mensuração da Força de Trabalho -, onde se realizou o levantamento do tempo médio de cada atividade, a frequência com que aqueles processos eram executados durante o mês e o volume de documentos gerados. Concomitantemente, os pesquisadores analisavam o ambiente no qual os servidores executam suas atividades. Nesta terceira fase, cada um dos fatores analisados necessitou passar pela aplicação de fórmulas matemáticas para obtenção das informações necessárias. 

O cálculo sobre o tempo médio para realização das atividades pelos servidores é feito com a soma do tempo estimado pelos servidores entrevistados, dividida pelo número de servidores que foram entrevistados. A fórmula aplicada é a seguinte: Tempo Médio “TNm” é igual ao número de tempos captados ou estimados “T1+T2+T3+...+Tn”, dividido pelo número de observações “n”.

TN_m= (T₁+T₂+T₃+...+Tn)/n

O fator de fadiga e os fatores ambientais afetam o resultado do trabalho que deve ser executado no dia a dia, devendo, portanto, considerar fatores como esforço físico, esforço mental e condições ambientais (SILVA e COIMBRA, 1980). As Condições Ambientais podem conduzir ao desgaste fisiológico do servidor, devido ao desconforto provocado por agentes externos no local de trabalho, aumentando sua fadiga geral (agentes externos como temperatura, ruído, umidade, etc).

Considerando isso, a análise dos fatores de fadiga e ambientais são essenciais no estudo de dimensionamento da força de trabalho, de forma a qual o estudo não deixe de considerar o fator humano por trás da execução das atividades. Para se obter o valor do fator de fadiga, foi analisado o ambiente no qual os servidores executam suas atividades baseado no Sistema Westinghousepara avaliação do ritmo adaptamos os fatores utilizados ao cenário da organização, estimando a eficiência do servidor nos esforços físicos, mental e as condições do ambiente (SILVA e COIMBRA, 1980;JUNIOR, 1989;BARNES, 1977), com base na Tabela 1 -Tabela de Westinghouse – Fator Fadiga.

A determinação dos índices de fadiga dependerá de avaliações a serem feitas com relação ao trabalho, segundo os critérios apresentados por Junior (1989).

Tabela 1 – Tabela de Westinghouse - Fator Fadiga

ESFORÇO FÍSICO		ESFORÇO MENTAL
Classificação	(%)	Classificação	(%)
Muito leve (ML)	1,8	Leve (L)	0,6
Leve (L)	3,6	Médio (M)	1,8
Médio (M)	5,4
Pesado (P)	7,2	Pesado (P)	3

Fonte:BARNES, 1977.

Após a identificação do fator de fadiga, o próximo passo foi a identificação do fator ambiental, conforme a Tabela 2 – Condições Ambientais.

Tabela 2 – Tabela de Westinghouse - Condições Ambientais

TÉRMICAS (T)		ATMOSFÉRICAS (A)		OUTRAS
Temperatura	%	Local	%			%
0 a 7° C	3,6	Bem ventilado	0	Ruído (R)	Baixo Nível	0
8 a 15° C	1,8	Mal ventilado ou com leve fumaça	2,4		Que obrigue uso protetor	1,8
16 a 25° C	0			Umidade (U)	Ambiente seco e agradável	0
26 a 34° C	1,8	Com muita fumaça ou pó que obrigue uso de máscara	5,6		Alta (<25°C)	1,8
35 a 40° C	3,6				Alta (>25ºC)	3,5
				Vibração (V)	Do solo ou da máquina	1,8

Fonte: BARNES, 1977.

Após ter identificado o fator de fadiga e o fator ambiental, foi aplicado a seguinte fórmula matemática: Fadiga “F” é igual esforço físico “EF”, mais esforço mental “EM”, mais condições ambientais “CA”.

F=EF+EM+CA

Logo em seguida, o tempo padrão foi calculado, que corresponde o total do tempo gasto para entrega de determinado produto/serviço, através da seguinte equação:

TT=TNm x [(F/100)+1]

Onde, o Tempo Total “TT” é igual ao Tempo Normal Médio “TNm” multiplicado pelo fator de fadiga “F” dividido por cem, mais um. A partir do Tempo Total para realizar a atividade, pode ser determinado o valor da produtividade (P) por processo.

P=TT x D

Onde, Valor de Produtividade “P” é igual ao tempo Total “TT” multiplicado pela Demanda Volume da atividade “D”. O resultado foi o tempo produtivo de um processo dentro de um determinado período. Ao final foi somado o Tempo Total de Produtividade (Ttp) para realização de todos os processos.

Ttp=Pt1+Pt2+Pt3...

Onde, Tempo Total de Produtividade “Ttp” é igual a Valor produtivo do processo 1 “Pt1” mais, Valor produtivo do processo 2 “Pt2” mais, Valor produtivo do processo 3 “Pt3” mais, N processos. Ao final foi calculada a jornada anual estimada para o servidor, baseado no expediente definido pela organização, realizando um comparativo de horas efetivas e horas produzidas.

Na 4ª e última etapa - Análise crítica das informações -, após a tabulação dos dados e aplicação dos cálculos, os pesquisadores apresentaram os resultados ao Superintendente e Diretor para que juntos realizassem uma análise crítica quanto aos resultados obtidos em contraste com as diretrizes estratégicas da organização.

Apresentação de Resultados

Inicialmente foram levantados parâmetros conforme Tabela 3 – parâmetros do dimensionamento para definir a média de horas trabalhadas ao mês, considerando férias e feriados como valores para subtração, chegando, assim, a um valor total de 1.344 horas anuais produtivas e, em média, 122 horas mensais.

Tabela 3 – Parâmetros do Dimensionamento - DFT

Jornada Semanal	30 h
Dias Trabalhados	5
Horas/Dia	6 h
Dias uteis	22
Horas Contratadas	120
Horas Ano	1.560
Férias	120 h
Feriados Ano	16
Horas Feriados	96 h
Dias Bonificação	0
Educação Continuada	0

Fonte: Elaborada pelo autor.

O primeiro setor a ser analisado pelo estudo foi a Gerência Administrativa - GADM, onde se identificou 15 tipos de processos/serviços que estavam sob a sua responsabilidade. O setor contava com 7 servidores públicos com carga horária média de 122 horas mensais cada, contabilizando 854 horas mensais contratadas pela unidade. Os resultados de produtividade do setor estão apresentados na Tabela 4 – Resultados Gerência Administrativa –GADM.

Tabela 4 – Resultados da Gerência Administrativa - GADM

Processo	Produtividade
	Tempo Padrão (Minutos)		Frequência (ao mês)	Produtividade (Minutos ao Mês)
Notificação Telefônica	33		0.4	14
Acesso ao CRM	4		3.0	13
Notificação de trânsito	11		0.1	1
Solicitação de material	22		2.0	44
Solicitação de veículo	4		3.0	13
AQUISIÇÃO: Elaboração de solicitação	431		1.0	431
AQUISIÇÃO: Elaboração TR	795		4.0	3180
AQUISIÇÃO: Cotação	431		1.6	689
AQUISIÇÃO: Adesão a ATA	397		0.5	199
AQUISIÇÃO: Dispensa	265		0.5	132
AQUISIÇÃO: Inexigibilidade	9		0.3	3
AQUISIÇÃO: Análise e elaboração de contrato	9		7.9	70
AQUISIÇÃO: Gestão de serviços	2		7.0	15
AQUISIÇÃO: Gestão de material de permanente	11		0.3	3
AQUISIÇÃO: Gestão de material de consumo	6		7.0	39
Tempo total de produção mensal em minutos				4845
Produção mensal (Minutos transformados em horas)		81
Horas efetivas de trabalho ao mês		122
Número de servidores necessário		1

Fonte: o próprio autor.

O segundo setor a ser analisado pelo estudo foi a Gerência Financeira - GEFIN, onde se identificou 13 tipos de processos/serviços que estavam sob a sua responsabilidade. O setor contava com 6 servidores públicos com 122 horas mensais cada, contabilizando 732 horas mensais contratadas pela unidade. Os resultados de produtividade do setor estão apresentados na Tabela 5 – Resultados da Gerência Financeira - GEFIN.

Tabela 5 – Resultados da Gerência Financeira - GEFIN

Processo	Produtividade
	Tempo Padrão (Minutos)	Frequência  (Ao mês)	Produtividade (Minutos ao Mês)
Cadastro de suprimento	22	0.1	2
Despesa em débito automático	28	0.0	0
Empenho estimativo	121	17.0	2064
Nota de crédito	17	17.0	282
Prestação de contas do suprimento	44	0.1	4
Prestação de contas de diárias	17	2.0	33
Suprimento de fundo	99	0.1	8
Gestão de patrimônio	397	0.1	33
Planejamento da LOA	397	0.1	33
AQUISIÇÃO: Adequação orçamentária	166	0.0	0
AQUISIÇÃO: Emissão de empenho	22	17.0	375
Diárias	33	2.0	66
AQUISIÇÃO: Pagamento de fornecedor/liquidação	55	17.0	938
Tempo total de produção mensal em minutos			3839
Produção mensal (Minutos transformados em horas)	64
Horas efetivas de trabalho ao mês	122
Número de servidores necessários	1

Fonte: Elaborado pelo autor.

O terceiro setor a ser analisado pelo estudo foi o Setor de Recursos Humanos - SRH, onde se identificou 13 tipos de processos/serviços que estavam sob a sua responsabilidade. O setor contava com 4 servidores públicos com 122 horas mensais cada, contabilizando 488 horas mensais contratadas pela unidade. Os resultados de produtividade do setor estão apresentados na Tabela 6 – Resultado do Recursos Humanos – SRH.

Tabela 6 – Resultados do Setor de Recursos Humanos - SRH

Processo	Produtividade
	Tempo Padrão (Minutos)	Frequência (Ao mês)	Produtividade (Minutos ao Mês)
Solicitação: Acesso ao SEI	33	2.0	66
Nomeação em cargo comissionado/abono	66	6.0	397
Exoneração	66	6.0	397
Elaboração de escala de Férias	828	0.1	69
Homologação de licença médica	33	4.0	132
Abono de permanência	0	0.0	0
Alteração de escala de férias	397	5.0	1987
Adicional de desempenho	33	4.0	132
Controle de Frequência	795	1.0	795
Auxílio saúde	33	20.0	662
Nomeação em cargo efetivo	0	0.0	0
Concessão de férias	66	9.6	635
Redução de carga horária	397	0.2	64
Licença para acompanhamento médico	66	0.1	6
Controle de vacância	33	0.1	3
Recondução ao cargo	0	0.0	0
Remoção	33	0.3	8
Emissão de certidão de tempo de serviço	0	0.0	0
Aposentadoria	0	0.0	0
Tempo total de produção mensal em minutos			5354
Produção mensal (Minutos transformados em horas)	89
Horas efetivas de trabalho ao mês	122
Número de servidores necessário	1

Fonte: Elaborada pelo autor.

O quarto e último setor a ser analisado pelo estudo foi a Assessoria de Projetos Especiais - APE, onde se identificou 17 tipos de processos/serviços que estavam sob a sua responsabilidade. O setor contava com 11 servidores públicos com 122 horas mensais cada, contabilizando 1342 horas mensais contratadas pela unidade. Os resultados de produtividade do setor estão apresentados na Tabela 7- Resultados da Assessoria de Projetos Especiais – APE.

Tabela 7 – Resultados da Assessoria de Projetos Especiais -APE

Processo	Produtividade
	Tempo Padrão (Minutos)	Frequência (Ao mês)	Produtividade (Minutos ao Mês)
Cadastro Interno de Usuário	5	990	4918
Alteração/Inclusão de Usuário	8	1100	8501
Reativação de Usuário	44	110	4858
Desativação de Usuário	7	770	5100
Cadastro de Usuário	4	0	0
Modificação de Senha	6	4.4	24
Parametrização: Estrutura Organizacional/Ativação de Setor	13	0	0
Parametrização:Criação de Processos	0	0	0
Integração de Sistemas	397	22	8744
Treinamento de Usuário	265	8.8	2332
Orientação Atendimento Chat	9	110	972
Orientação Atendimento E-mail	9	44	389
Orientação Atendimento Telefone	2	550	1214
Criação de Guias Práticos	11	0	0
Orientação Atendimento Presencial	6	330	1822
Parametrização: Integração	33	0	0
Parametrização: Atualização de versão	828	22	18216
Tempo total de produção mensal em minutos			57089
Produção mensal (Minutos transformados em horas)	951
Horas efetivas de trabalho ao mês	122
Número de servidores necessário	8

Fonte: Elaborada pelo autor.

Após a tabulação dos dados e aplicação dos cálculos, os pesquisadores iniciaram a fase de análise crítica de informações, realizando o levantamento do número de documentos elaborados e tempo médio para sua elaboração nos sistemas corporativos que a organização utiliza para execução das atividades, com o intuito de validar os dados captados durante aplicação do método. Os sistemas utilizados foram: Sistema Eletrônico de Informações - SEI e Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios - SIAFEM.

Em seguida, foi confrontado o nível de conhecimento individual e nível de conhecimento requerido pelo cargo, por meio de uma análise de perfil dos servidores, com dados do recadastramento dos servidores em 2018, no intuito de identificar lacunas de conhecimento e treinamento dentro dos setores, assim como, verificar a eficiência do tratamento dado às atividades.

Após a análise crítica das informações, com a validação dos dados captados por meio da análise nos sistemas corporativos, percebeu se que o quantitativo de servidores ultrapassa a quantidade de demandas recebidas, chegando a 65,3% de ociosidade do total de 3.416 horas produtivas. Os resultados foram apresentados ao Superintendente e ao Diretor Executivo para análise e tomada de decisão, onde decidiram por:

1. Devido às atividades da APE estarem em conflito com responsabilidades de outros setores do órgão, como a Central de Atendimento, Gerência de Desenvolvimento e Assessoria de Comunicação - conflito exposto pelo mapeamento dos processos -, foi decidido pela dissolução da unidade. Além disso, foram desligados 5 servidores, realocação de 2 servidores para a Gerência de Desenvolvimento, 2 servidores para a Assessoria de Comunicação e 2 Servidores para a Central de Atendimento.
2. Considerando a necessidade por integração entre as Gerências Administrativa e Financeira, foi decidido pela unificação das unidades, com servidores multidisciplinares para execução do portfólio de serviços unificado. Além disso, 5 servidores foram realocados para outra organização estadual e 4 servidores desligados.

A aplicação promoveu também uma gestão por competências dentro da organização, ao realocar servidores de unidades nas quais suas potencialidades não estavam sendo devidamente exploradas, como o caso de 2 desenvolvedores de sistema e 2 profissionais de marketing que estavam alocados na APE, os quais de acordo com as competências técnicas foram mais bem aproveitados.

Considerações Finais 

Baseado nos aspectos expostos acima, esse artigo evidencia a importância de implementar o Dimensionamento da força de trabalho na superintendência de estado para resultado, assunto ainda novo na literatura da administração pública estadual, porém de grande valia para as organizações, visto que este é a base para definição de indicadores de produtividade e qualidade nos serviços prestados.

Com a aplicação do método na Superintendência Estado para Resultados do Governo do Estado de Rondônia, foi possível verificar que a organização tinha mão de obra qualificada sendo mal alocada, assim como, havia pessoas tecnicamente ociosas dentro dos setores. As decisões dos gestores resultaram em economia à organização e maior investimento em pessoal para suas áreas fins, o que poderá resultar em maior qualidade na prestação de serviços à população de forma indireta por meio de seus serviços de infraestrutura em logística de tecnologia e em sistemas corporativos dentro do estado.

O Governo do estado gasta atualmente com folha de pagamento um percentual de 46,05% do seu orçamento total, sendo que a inflação considerada para o planejamento orçamentário foi de 3,0% (IBGE, 2018; BRASIL, 2017).Diante desse cenário desfavorável, o corte nos gastos com o custeio tem sido extremamente rigoroso, como por exemplo, na contratação de servidores, que sofreu em 2019 uma redução de aproximadamente 5,17%, impactando diretamente no quadro de servidores que prestam serviços de atendimento à população.

A aplicação eleva essa redução de contratação, e nos gastos da Superintendência Estado para Resultados pode proporcionar um efeito de R$ 419.480,36 de economia ao ano. Assim a organização será capaz de realizar esse investimento de pessoal nas suas áreas fim, sem comprometer sua folha de pagamentos. Uma aplicação do DFT em todo o Governo do Estado ajudaria a manter o investimento nas áreas fim e a atravessar a atual e profunda crise econômica e fiscal que tanto o Estado de Rondônia, quanto todos os outros entes federados passam no Brasil.

Contudo, ressaltamos a importância de um olhar minucioso para a 4ª fase - análise crítica, onde deve ser levado em consideração o planejamento estratégico, estrutura organizacional e possível aumento na demanda de serviços no futuro. Ao contratar ou desligar um candidato ou servidor em análise, deve ser realizado uma análise curricular, levantamento de experiência e referências; a má escolha pode trazer custos com treinamento excessivo, atraso nas entregas e desgaste para a gerência e servidores.

Ressaltamos ainda que a realocação, ato realizado pela superintendência, onde servidores especializados que conhece dos trâmites administrativos públicos, reduz a necessidade de treinamento e espera por parte da gestão no nivelamento da produtividade, gerando economia.

Propõe-se a elaboração do cronograma de treinamento de boas práticas e sistemas de gestão  para unidade unificada - Gerência Administrativa e Financeira, estabelecendo o nivelamento entre todos, formado por parceria entre a superintendência e a Controladoria Geral do Estado - CGE, Secretaria de Planejamento, Orçamento e Gestão – SEPOG, Superintendência Estadual de Licitação - SUPEL e Superintendência de Contabilidade - SUPER, secretária e superintendência central que regem as atividades administrativas setoriais nas secretarias.

O acompanhamento através de controle de indicadores de produtividade com o objetivo de acompanhar as demandas da instituição; a aplicação do método em outras unidades do estado, a fim de se obter um método mais abrangente que atenda a todos os cenários, e a aplicação do método em toda a superintendência a fim de se obter um estudo completo e o quantitativo exato de pessoal por demanda.

Concluímos que os resultados e decisões estratégicas mostraram serem eficientes no quantitativo ideal, à unidade unificada GAF tem mantido o tempo de atendimento das solicitações de serviços, sem ociosidade. Através de entrevista rápida com os servidores realocados dentro da EPR, apresentaram alto nível de satisfação dentro do ambiente de trabalho, mostrando maior produtividade em sua área de especialização, estando mais engajados com os objetivos organizacionais, melhoria no clima organizacional, e consequentemente maior qualidade operacional.

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