Relatório de Análise de Negócio - 2021

Superintendência Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação		Última Alteração	Versão
Time:	Darks Souls
Cliente:	Ana Carolina Gonzaga de Melo (Técnica do Hemocentro Coordenador)	16/04/2021	2.0
Product Owner:	Henrique Douglas de Araújo Freire Costa	16/04/2021	2.0

LISTA DE SIGLAS:

SETIC- Superintendência Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação - SETIC

DEV- Equipe de Desenvolvimento de Software

COGE- Coordenadoria de Gestão Estratégica

GAB- Gabinete

ADM - Administrativo

VOC - Voz do cliente

FHEMERON - Fundação de Hematologia e Hemoterapia do Estado de Rondônia

_______________________________________________________________________________________________________________________________________

ÍNDICE:

1. INTRODUÇÃO

2. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

2.1. Voz do cliente - VOC

3. ANÁLISE DE AMBIENTE

3.1 Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças - FOFA

4. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

4.1 Os três tipos de processos

5. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS DADOS

5.1 Considerações

6. ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS- FHEMERON CAPITAL

6.1 Análise de dados adicionais

6.2 Análise Qualitativa dos Dados- FHEMERON Interior

7. MATRIZ RACI

8. CANVAS DE PROJETO

9. MATRIZ GUT

10. CONCLUSÃO

10.1 Proposta do cliente

10.2 Proposta do time

11. FONTES

_______________________________________________________________________________________________________________________________________

1. INTRODUÇÃO

Criada pela Lei n.º 473, de 12 de abril de 1993, a Fundação de Hematologia e Hemoterapia do Estado de Rondônia – FHEMERON tem a finalidade de coletar, armazenar e distribuir sangue. Elaborar e distribuir seus derivados. Tratar doenças de sangue. Desenvolver pesquisa. Promover campanha de estímulos à doação voluntária de sangue. Obedecendo as diretrizes do Sistema de Saúde, conforme preconizadas no Art. 199 da Constituição Federal.

O presente diagnóstico situacional tem por objetivo avaliar de um ponto de vista técnico, econômico e organizacional, a fim de identificar a viabilidade do projeto. O estudo de viabilidade destina-se ao cliente e aos desenvolvedores de software. Justifica-se este documento servir as pessoas citadas anteriormente, pelo fato do estudo de viabilidade se dar através da interação entre as partes interessadas, com a finalidade de saber se é necessária a habilitação de um sistema para a captação, fidelização de doadores e gestão de estoque de sangue e se o mesmo irá contribuir para os objetivos da organização, considerando certas restrições, analisar se o sistema poderá ser implementado e também saber se a necessidade de integração entre outros sistemas. Espera-se que o documento seja utilizado para consulta referente à confirmação ou não da viabilidade deste projeto.

Ao longo do encontro, foram apresentadas algumas necessidades já então exposta pelo cliente no ano de 2019, validadas através da ferramenta VOC ( Voz do Cliente) onde foram acrescentadas novas dores que surgiram até 2021. A fim de verificar se a solicitação de sistema seria um aplicativo de fidelização de doadores conforme o pedido original, um sistema de gestão de sangue ou ambos.

Planejamento Estratégico e Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

O Planejamento Estratégico é um instrumento gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização. Visa maior grau de interação com o ambiente e deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida no cumprimento de sua missão.

Para Oliveira (2010), o Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

Nesse sentido, o Planejamento Estratégico é o instrumento mais amplo e abrangente da organização, situa-se no topo da hierarquia institucional, por ser um processo contínuo com as características:

é definido em nível institucional (direção) e corresponde ao plano maior ao quais todos os demais (tático e operacional) estão subordinados;
é projetado a longo prazo com efeitos estendidos que repercutem por vários anos;
envolve a Instituição como um todo, abrange seus recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

ODS - Objetivos de Desenvolvimento Sustentável Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável são compostas em uma agenda mundial adotada durante a Cúpula das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável. Em uma reunião realizada em setembro de 2015 foram construídas 17 objetivos e 169 metas a serem atingidos até 2030.

Os temas podem ser divididos em quatro dimensões principais:

Ambiental: trata da preservação e conservação do meio ambiente, com ações que vão da reversão do desmatamento, proteção das florestas e da biodiversidade, combate à desertificação, uso sustentável dos oceanos e recursos marinhos até a adoção de medidas efetivas contra mudanças climáticas.

Econômica: aborda o uso e o esgotamento dos recursos naturais, a produção de resíduos, o consumo de energia, entre outros.

Institucional: diz respeito às capacidades de colocar em prática os ODS.

A solicitação da FHEMERON, cumpre todos os critérios estabelecidos no (tópico 2), critério de validação do time, a mesma faz parte do cenário onde a União planeja e fiscaliza o SUS em todo o país, bem como coordena os sistemas de saúde de alta complexidade. Ao Estado recai a criação de políticas de saúde próprias, que auxiliam na execução das políticas nacionais, o repasse de verbas aos municípios e a coordenação da rede de laboratórios, hemocentros, definição de hospitais de referência e locais de atendimentos complexos da região. A FHEMERON participa do fluxo do sistema de saúde pública, conforme demonstrado abaixo:

Assim, através de pesquisas constatou-se que a solicitação do cliente quanto ao sistema, tem amparo no Planejamento Estratégico - PE 2019-2023, na 3º batalha: "Implantar a saúde digital em Rondônia", bem como, nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Organização das Nações Unidas (ODS), em seus objetivos 3 e 9:

Objetivo 3 (Saúde e Bem-Estar)
Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades

Objetivo 9 (Indústria, Inovação e Infraestrutura)
Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação.

Opções de mercado

Sistema: RealBlood

O RealBlood é um sistema para gerenciamento de Hemocentros, Bancos de Sangue e Agências Transfusionais. Permite o controle total do ciclo do sangue. Totalmente web, proporciona acesso remoto através da internet com computadores cliente de baixa capacidade de processamento.

Recursos:

Cadastro de Doadores

Recepção
Coleta
Fracionamento
Exames
Liberação e Descarte
Estoque
Expedição
Transfusão
Faturamento
Relatórios Gerenciais

Sistema: SBS Web

O Sistema de Banco de Sangue - SBS, o software mais completo para o gerenciamento de hemocentros, bancos de sangue e agências transfusionais, agora desenvolvido na versão web, permite ao usuário acessar o sistema de qualquer lugar utilizando computadores de baixa capacidade de processamento, inclusive por meio de tablets ou smartphones. Além disso, o SBS Web pode ser instalado em um ambiente totalmente open source, eliminando os custos com aquisição de licenças de softwares que formam o ambiente de informática do Sistema (banco de dados, sistema operacional, etc).

O SBS Web é um sistema totalmente modular que atende as funções específicas de uma unidade hemoterápica. Possui uma plataforma flexível que pode ser configurada de acordo com as particularidades de cada realidade de negócio.

Recursos:

Interface simples e intuitiva;

Identificação de doadores por meio de foto digital e/ou leitura da impressão digital (Biometria);
Utilização de dispositivo de voto de auto-exclusão (DVE);
Coleta externa informatizada;
Interfaceamento com a grande maioria dos homogeneizadores, fracionadoras e equipamentos laboratoriais (Sorologia, Imunohemato, e NAT) disponíveis no mercado;
Envio de resultados pela internet;
Exportação de dados para diversos formatos (excel, pdf, rtf...);
Geração de gráficos que facilitam a visualização das informações;
Personalização do formato de saída dos relatórios.
Interfaceamento com os sistemas de gestão dos hospitais clientes
Gerenciamento unificado da hemorrede
Rastreabilidade integral e detalhada das informações sobre as doações e transfusões

Sistema: Gesthor Bancos de Sangue

O Gesthor Banco de Sangue faz gestão completa dos serviços de hemoterapia público e privado. Um sistema que interliga e administra todas as etapas do processo de doação de sangue e transfusão de hemocomponentes, seguindo rigorosamente as normas da ANVISA e a legislação vigente (municipais, estaduais, federais e os padrões estabelecidos pela AABB), o que confere à instituição que opera o Gesthor a possiblidade de uma acreditação internacional.

Sistema de gestão modular, integrado e multiempresa permite o controle total do ciclo do sangue, atendendo as funções específicas de cada unidade hemoterápica. Assim, o Gesthor Banco de Sangue possui uma plataforma flexível que pode ser configurada de acordo com as particularidades de cada realidade de negócio.

Recursos:

Recepção
Cadastro de Doadores
Requisições de bolsas por centro de custo
Triagem
Coleta
Fracionamento
Exames
Liberação e Descarte
Gestão de Estoque
Expedição
Transfusão
Faturamento

Desde a assistência remota à rede de equipamentos à gestão de dados, o nosso software foi desenhado especificamente para melhorar a produtividade das instituições de bancos de sangue.

Interface simples e intuitiva;

Identificação de doadores por meio de foto digital e/ou leitura da impressão digital (Biometria);
Utilização de dispositivo de voto de auto-exclusão (DVE);
Coleta externa informatizada;
Interfaceamento com a grande maioria dos homogeneizadores, fracionadoras e equipamentos laboratoriais (Sorologia, Imunohemato, e NAT) disponíveis no mercado;
Cálculo da validade de hemocomponentes e recomendação de fracionamento conforme possibilidade de produção
Consulta ao perfil completo do doador, incluindo resultados sorológicos, respostas dos questionários de doações anteriores, entre outros
Consultas gerenciais e estatísticas do processo disponíveis em tempo real, na unidade de coleta ou na central do serviço de hemoterapia
Permite o recebimento de bolsas de outras instituições
Envio de resultados pela internet;
Exportação de dados para diversos formatos (excel, pdf, rtf…);
Geração de gráficos que facilitam a visualização das informações;
Personalização do formato de saída dos relatórios.
Gestão conjunta do estoque das diversas agências interligadas
Gerenciamento unificado da hemorrede
Emissão eletrônica de Hemoprod e de relatórios exigidos por legislação, permitindo a dispensa do controle manual
Totalmente adequado à legislação brasileira
Rastreabilidade dos acessos e operações realizadas
Cadastro no Redome e emissão de relatórios oficiais para órgãos reguladores
Rastreabilidade integral e detalhada das informações sobre as doações e transfusões
Gesthor Banco de Sangue: uma solução completa para a gestão de serviços de Hemoterapia.

Sistema: HEMOVIDA - Sistema de Gerenciamento em Serviços de Hemoterapia (Datasus)

Desenvolvido especificamente para bancos de sangue, o Hemovida tem como objetivo informatizar todo o ciclo de doação de sangue, desde a captação até a distribuição do material, controlando cada etapa do processo. Permite aos diversos gestores nas esferas Federal, Estadual e Municipal, o pleno acesso aos dados indispensáveis à tomada de decisões quanto ao gerenciamento em todo o processo do sangue na HEMOREDE.

Recursos:

Possibilita o cadastramento de doador, dados sobre histórico de doenças, transfusões de sangue, pré-triagem, coleta, fracionamento, imuno-hematologia, sorologia e distribuição;
Informa sobre coleta e processamento do sangue, distribuição, transfusão e descarte de hemocomponentes;
Identifica por código de barras as bolsas coletadas, processadas e distribuídas;
Supervisiona a infusão de hemoderivados;
Oferece atendimento multidisciplinar.

Por fim, a solicitação da FHEMERON atingiu os critérios, contudo o time não obteve sucesso na busca dos valores dos sistemas pesquisados, apenas de um cenário de implantação do sistema SBS web no Governo do Estado do Ceará, distribuídos nos centros de hematologia e hemoterapia do Estado:

Valores de Mercado

ANO: 2014

Contrato Nº 1877

Especificação	Quantidade	Valor Total
Implantação de testes, gerais e treinamentos, módulos do sistema, implantação de interfaceamento, agencias transfuncionais	1	R$ 197.500,00

Fonte: https://sacc.cge.ce.gov.br/UploadArquivos/20150130.950207.Integra.CONTRATO.pdf

ANO: 2019/2021

Contrato Nº 0316

Especificação

Quantidade

Valor Total

Manutenção e suporte técnico para o sistema de banco de sangue SBS WEB - ISBT, instalados na Hemorrede Estadual ,posto de coleta IJF, bem como os módulos de coleta externa

R$ 481.378,30

Fonte: https://cearatransparente.ce.gov.br/portal-da-transparencia/contratos/contratos?locale=pt-BR&__=__

2. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

Neste tópico será relatado sobre a ferramenta Voz do Cliente (VOC), para detecção dos problemas informados pelo cliente de forma interativa através da plataforma do Google Jamboard, na qual foram expostas algumas dores pelos participantes e destacadas as que eles consideravam prioritárias, referente aos sistemas utilizados, falhas e suas rotinas diárias.

2.1 Voz do Cliente - VOC

O objetivo da ferramenta é facilitar a identificação de pontos de melhoria de forma precisa e eficiente, do ponto de vista de quem realmente mais importa: o cliente (seja uma necessidade, expectativa ou opinião) especialmente, com seus processos de negócios, produtos ou serviços.

A ferramenta visa descrever suas carências e como enxergam seus produtos e serviços, deste modo foi aplicada com a Fhemeron, a onde explanaram suas dores no processo de doação de sangue.

Conforme a imagem a seguir, foram relatados pelos clientes as seguintes dores:

Necessidades relatadas:

Descarte de tipagens sanguíneas especificas - doador não conhece o estoque;
Não ter forma ágil de comunicação com doadores tipagem específica;
Falta de Recursos Humanos;
Não possui telefone nas unidades interior;
Não ter poder de alcance a todos os doadores;
Não possui a ferramenta onde o doador é lembrado sobre o dia da doação;
Contagem manual do estoque;
Atualização do estoque por período;
Dificuldade em filtrar informações;
Informação integrada, inaptidão por tempo de doação (vir antes do tempo da última doação);
Os relatórios de produção entre setores não tem coerência. (HEMOVIDA) >HEMPRODE );
Surgiu uma nova lei final de 2020 em que teremos que comunicar no momento em que a bolsa do doador sair para uso, não temos como fazer isso neste momento (o processo vai ate estoque;
Duplicidade do doador no cadastro;
Doador fenotipado: Perfil de doadores e pacientes mais compatíveis para cada caso (doação de sangue para pessoa especifica) Ex: doença anemia falciforme. Dificuldade na atualização das informações no sistema não possui campo "em observação" ligando varias vezes para pessoas;
No sistema não possui a qualificação do doador para equipe de captação. Como um banco de doadores aptos que estaria em uma lista acessível apenas para convocação;
Fhemeron liga várias vezes para as mesmas pessoas para pegar a mesma informação.

Necessidades priorizadas:

Não ter poder de alcance a todos os doadores;
Não ter forma ágil de comunicação com doadores tipagem específica;
Não possui a ferramenta onde o doador é lembrado sobre o dia da doação;
Informação integrada;
Inaptidão por tempo de doação (vir antes do tempo da última doação).

3. ANÁLISE DE AMBIENTE

3.1 Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças - FOFA

A análise SWOT é uma ferramenta desenvolvida para análise de ambiente, a mesma serve para a gestão e planejamento da organização que auxilia a posição estratégica da empresa dentro do ambiente necessário. A análise de ambiente é dividida em duas partes: Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças).

O ambiente interno é de suma importância para que a organização conheça suas forças (são vantagens internas da organização em relação aos concorrentes) e suas fraquezas (são as desvantagens internas da organização em relação aos concorrentes). (OLIVEIRA, PEREZ, SILVA, 2005).

Já o ambiente externo permite que a organização possa conhecer e monitorar suas oportunidades (pontos positivos da organização que auxilia para o crescimento da vantagem competitiva) e suas ameaças (pontos negativos da organização que auxilia para a compreensão da vantagem competitiva).(ARAÚJO,VITA,FACHINI, DUARTE,2015).

Assim como relatado pelos autores, a equipe utilizou mecanismos de mediação para captação da forças internas e externas da Fhemeron, detectando pontos de melhorias e possíveis riscos.

Segundo Ferrell; Hartline (2009, p.130) “um dos maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera informações e perspectiva que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da empresa”.

Utilizando deste beneficio, a equipe aplicou a ferramenta buscando atentar-se também a alguns tópicos, como traz o artigo do Sebrae:

Ter uma visão interna e externa do negócio.
Identificar os elementos-chave para a gestão da empresa.
Estabelecer prioridades de atuação e de decisões a serem tomadas.
Ter um “diagnóstico” da saúde da empresa: os pontos positivos, os potenciais competitivos nos quais se pode investir para aumentar o crescimento e os principais pontos críticos e de falha.
Definir posturas a fim de resolver ou minimizar os riscos e problemas levantados

Deste modo o time se baseou nos tópicos retratados acima e aplicou a ferramenta SWOT utilizando a plataforma do Google Jamboard, na qual pudemos coletar as informações necessárias.

FASE I

Forças

Fazer ótimo trabalho com poucos recursos;

Profissionalismo da equipe de captação e enfermagem;

Pessoas comprometidas com a missão e o "cliente" da Fundação;

Sigilo dos dados nos resultados dos exames;

Reputação da Fhemeron em sua área de atuação;

Compromisso dos servidores com o serviço;

Meta tem forte impacto social, força para mobilização;

Doador como foco principal de todas as decisões.

Fraquezas

Pouco investimento em Tecnologia e Pessoal;

Insuficiência de funcionários na equipe de TI;

Sistema Hemovida obsoleto;

Recursos humanos(pessoas) insuficiente;

Estrutura pequena, não dá para melhorar os laboratórios;

Funcionários de longo tempo, que são avessos a tecnologias e treinamentos;

Carência de motivação da equipe;

Descontentamento de servidores, refletindo em déficits de atendimento;

Ausência do setor de publicidade;

Reciclagem em capacitação dos servidores;

Poucos profissionais na captação, pouco engajamento dos demais servidores da fundação com esta missão;

Ausência de um setor de comunicação;

Pouco feedback dos hospitais em relação ao uso dos hemocomponentes;

Hemocentros regionais com déficit de Rh qualificado;

Escassez eventuais de insumos;

Orçamento insuficiente para atividades de rotina, inclusive investimentos ou melhorias.

Oportunidades

Captação de recursos (publico-privada) financeiros sem nenhum tipo de vinculo politico;

Fomentar parcerias com entes públicos, privados, sociedade;

Parceira nas campanhas com as instituições;

Campanha de doação para o publico mais jovem;

Publico alvo - 16 a 17 anos campanha em todas agências;

Existência de multiplicadores de doação na sociedade;

Famílias divulgarem pela plataforma da Fhemeron;

Investimentos em áreas de tecnologia;

Equipamentos que ajudariam no rastreamento e segurança;

Melhoria na visibilidade das atividades realizadas pela Fhemeron;

Maior viabilidade da Fhemeron frente ao governo, tanto na comunicação quanto orçamentário/financeiro;

Saída maior da Fhemeron na capacitação de núcleos da sociedade.

Ameaças

Pandemia foi exemplo, com diminuição fluxo de doadores;

Campanhas de vacinação (doadores ficam inaptos);

Período de férias;

Feriados;

Critérios de inaptidão temporária;

Chuva (fator climático);

Interferência política em cargos;

Interferência política em criação de leis sem critérios de segurança;

Qualidade de estradas, por abastecimento das unidades do interior ser terrestre(logística de abastecimento das bolsas de sangue)aéreo e terrestre;

Cancelamento de voos, com problemas abastecimento de insumos e testagem (terrestre);

Falta de qualificação das equipes de saúde, com solicitação desnecessária de sangue (agências do interior).

FASE II

Após a coleta algumas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças foram priorizadas como demonstra abaixo:

FASE III

SWOT cruzada

Enquanto na SWOT você apenas verifica quais são as forças, ameaças, fraquezas e ameaças, no modelo cruzado é verificado como os dois pontos negativos influenciam a possibilidade de os positivos ocorrerem.

Por que isso é importante?

Essa avaliação possibilita ter uma noção mais clara dos planos de ação que devem ser desenvolvidos para que as estratégias sejam colocadas em prática. Em outras palavras, há mais chances de sucesso.

Depois de saber exatamente quais são as oportunidades, fraquezas, forças e oportunidades da Fhemeron, o time realizou a análise de como os fatores externos interferem na possibilidade de os internos acontecerem e posteriormente validou essa análise com o cliente.

1. Estratégia ofensiva: pontos fortes x oportunidades

A ideia dessa estratégia é identificar a ajuda que determinada força dá para que uma oportunidade aconteça. O objetivo é fortalecer o desenvolvimento e o crescimento de um elemento positivo.

1.1 - Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximizar as oportunidades?

2. Estratégia de confronto: pontos fortes x ameaças

A comparação entre pontos fortes e ameaças permite analisar como as forças reduzem a ocorrência de ameaças.

2.1 - Quais pontos fortes da empresa podem ajudar a minimizar o impacto das ameaças?

3. Estratégia de reforço: pontos fracos x oportunidades

Essa estratégia deve ser utilizada quando você deseja diminuir os impactos de uma fraqueza para aumentar a chance de ocorrência de uma oportunidade. A ação deve, portanto, focar a fraqueza para que não haja interferência no ambiente externo.

3.1 - Que ações você pode fazer para minimizar as fraquezas através das oportunidades levantadas?

4. Estratégia de defesa: pontos fracos x ameaças

Esse é o cenário mais complicado. Seu objetivo é diminuir os impactos negativos e perdas causadas por ameaças e fraquezas. A finalidade é reduzir a possibilidade de que a fraqueza concretize a ameaça.

4.1 - Que ações você pode fazer para minimizar as fraquezas através das oportunidades levantadas?

Por fim, detectamos os pontos fortes e fracos bem como as oportunidades de crescimento na Instituição e as ameaças que poderiam prejudicar o seu desempenho.

4. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Processo organizacional é um conjunto de atividades de administração, marketing e outros processos operacionais relacionados entre si, envolvendo pessoas, procedimentos, equipamentos e informações, visando garantir o melhor desempenho da empresa.

A divisão de processos mais trabalhada hoje em dia é a apresentada no Guia de Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM (Business Process Management, em português - Gerenciamento de Processos de Negócios), que é um guia projetado para auxiliar profissionais de BPM. Nessa obra é apresentada a divisão dos processos empresariais em três grandes grupos.

4.1 Os três tipos de processos são:

Existem três tipos de processos organizacionais, são eles: primário, de suporte e gerencial.

1. Processos Primários

Esse processo também é conhecido como finalístico e faz referência aos procedimentos que geram diretamente o produto ou serviço para o público. Por meio desse tipo de processo, a empresa atende às demandas e necessidades dos clientes.

Além disso, o processo primário demonstra o ramo pelo qual uma determinada organização atua. Falamos, portanto, do “core business” (negócio principal), ou seja, das tarefas principais e que se relacionam com as atividades mais importantes de uma organização.

1.1 Quais foram os processos Primários/Finalísticos identificados na FHEMERON?

2. Processos de Apoio

Também é conhecido como processo de suporte e faz referência às atividades que não têm relação direta com o público externo, ou seja, os consumidores finais. Nesse momento, o objetivo principal é auxiliar ou otimizar a execução do processo primário.

Vale destacar que, na maioria das vezes, os procedimentos de apoio estão diretamente ligados ao processo primário, pois garantem que as atividades relacionadas ao “core business” ocorram de maneira adequada. Dessa forma, a sua companhia pode entregar um melhor produto ao cliente.

2.1 Quais foram os processos de Apoio/Suporte identificados na FHEMERON?

3. Processos Gerenciais

Os processos dessa área estão diretamente ligados à gestão estratégica de uma organização. Por isso, apresentam uma relação intrínseca com os outros dois tipos. Vale destacar que é a partir desse tipo de processo que as outras atividades podem ser monitoradas e analisadas de forma contínua. Podemos afirmar, portanto, que os processos gerenciais ajudam a trazer mais eficiência.

3.1 Quais foram os processos Gerenciais identificados na FHEMERON?

5. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS DADOS

Esse processo tem como objetivo levantar dados mensuráveis e confiáveis sobre a instituição FHEMERON - Fundação de Hematologia e Hemoterapia do Estado de Rondônia.

De acordo com Aliaga e Gunderson (2002), pode-se entender a pesquisa quantitativa como a “explicação de fenômenos por meio da coleta de dados numéricos que serão analisados através de métodos matemáticos (em particular, os estatísticos)”. Nota-se então, que esse tipo de pesquisa busca uma precisão dos resultados, a fim de evitar equívocos na análise e interpretação dos dados, gerando maior segurança em relação às inferências obtidas. Sua aplicação é frequente em estudos descritivos, os quais procuram relações entre variáveis, buscando descobrir características de um fenômeno (RICHARDSON, 2008).

A análise quantitativa favorece uma visão panorâmica (mais abrangente) e também mais detalhada do projeto. O resultado esperado é a aplicação de ações que visam eliminar ou reduzir os riscos, aumentando as chances de sucesso do projeto.

PROBLEMA: Gestão de doadores e estoque de sangue.

Segundo o Ministério da Saúde brasileiro, são coletadas por ano, em média, 3,5 milhões de bolsas de sangue. O índice brasileiro de doadores é de aproximadamente 1,9% da população [BRASIL. Ministério da Saúde, 2014]. De acordo com parâmetros da Organização Mundial de Saúde (OMS), para manter os estoques regulares é necessário que, aproximadamente, 3,5% da população faça isso regularmente. A Figura 1 apresenta a porcentagem de doações de sangue nos estados brasileiros, segundo o último relatório do Ministério da Saúde. O gráfico mostra que no estado de Rondônia, apenas 2,02% da população realiza doação de sangue.

Fonte: Caderno de Informações Sangue e Hemoderivados – Ministério da Saúde

METODOLOGIA

Trata-se uma pesquisa quantitativa no qual foi aplicado um questionário com 37 perguntas relacionadas à alguns setores primordiais dentro da FHEMERON.

A pesquisa foi realiza no dia 27/04/2021, com 04 servidores da FHEMERON, sendo: Ana Carolina (Médica - Coordenadora Técnica), Valéria Ronik (Biomédica ), Maria Luiza ( Assistente Social - Captação), Humberto Arouca (TI).

Para a coleta de dados foi enviado (22/04/21) um formulário no google forms para à servidora responsável pelo projeto Ana Carolina, todavia a mesma estava de férias naquele momento e repassou o forms para sua equipe. Arouca, o responsável pela TI, respondeu o questionário.

Posteriormente à coleta de dados, foi realizado uma reunião com a equipe da FHEMERON, com a finalidade de explicitação das perguntas e confirmação dos dados recebidos.

Os dados enviados foram compilados em planilha e tratados na ferramenta Power BI, para construção de dashboards, com objetivo de auxiliar na interpretação e análise de dados e informações, na busca de insights para decisões acertadas.

De acordo com Carlos Barbieri (2001, p.34), BI pode ser definido como “a utilização de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa”, várias fontes de informações, pois como o acesso à tecnologia se tornou mais viável à população, mais informações de diferentes fontes, como mídias sociais, telefone e e-mail, são geradas. Informações essas que em sua maioria não podem ser analisadas, pois não foram “higienizadas”, ou estão em várias tabelas, onde se torna inviável a relação com outras tabelas, para gerar o que de fato é importante.

Atualmente o Estado de Rondônia possui 28 unidades/agências (Hemocentro/Hemorredes). Primeiramente a pesquisa foi realizada na unidade central FHEMERON.

Dashboard: Quantidade de servidores

O dashboard acima mostra a quantidade de servidores da FHEMERON central, sendo sua totalidade 185, distribuídos entre os setores:

Recepção: 8;
Triagem Física: 9;
Triagem Clínica: 12;
Coleta de Sangue: 8;
Fracionamento de Sangue: 7;
Jurídico, RH, TI, Manutenção, Almoxarifado, Transportes, Financeiro, etc: 141;

Nota-se que na área fim possuem 44 servidores executando suas atividades, tendo os dados coletados até 27/04/2021 e a área meio tem um total expressivo de 141 servidores. A coordenação técnica da FHEMERON informa que a quantidade de servidores na área fim é insuficiente para atender a demanda atual.

Segundo a coordenadora é necessário um total de 250 servidores para atender de forma eficaz e eficiente à toda demanda da FHEMERON.

Ressalta-se ainda que devido ao momento atípico de pandemia referente à COVID-19, alguns servidores encontram-se em home-office ou afastados por serem do grupo de risco, além da defasagem ao longo dos anos, há um número considerável de servidores com limitações e aguardando aposentadoria.

Dashboard: Cadastro de doadores de sangue no Hemovida

O dashboard acima mostra a quantidade de cadastros de doadores de sangue realizadas na FHEMERON nos anos de 2019, 2020 e

2021.

No contexto atual da pandemia, uma das muitas consequências da Covid-19 foi a queda no cadastro de novos doadores de sangue no sistema Hemovida. Conforme mostra o dashboard acima, de 2019 para 2020 houve uma baixa de 6,3%, no cadastro de doadores levando em consideração ao ano supracitado, já em 2021 (até o momento) em comparação a 2019, houve uma queda drástica de 35,48% do número de cadastros, considerando a média dos dados coletados nos 4 primeiros meses de 2021 em relação a média mensal dos dados coletados no ano de 2019.

Na tentativa de captar mais doadores, foi firmada uma parceria com o Instituto Cidades inteligentes de Sorocaba/SP para disponibilidade de acesso a um aplicativo de cadastros de doadores e agendamento de doações "Sangue Amigo", porém mesmo com diversas divulgações nas mídias sociais e emissoras de televisão, a taxa de adesão dos doadores ao aplicativo foi bem pequena. Segundo a coordenadora técnica Ana Carolina, "foi realizada divulgação no facebook alcançando 35mil engajamentos, desse total apenas 48 doadores vieram através do aplicativo Sangue Amigo, sendo esse percentual menor que 1% do total de doadores do sistema Hemovida".

Vale salientar que o aplicativo foi disponibilizado em março de 2021 e ainda se encontra em fase de teste.

Dashboard: Doações de bolsas de sangue realizadas

O dashboard acima mostra a quantidade de doações de sangue realizadas na FHEMERON nos anos de 2019, 2020 e 2021.

Nota-se que houve uma queda significativa nas de doações de sangue, que historicamente acontece desde o ano de 2020 e tem um agravante a mais: a pandemia referente à COVID-19, que tem afastado as pessoas dos hemocentros. Para reverter essa situação, a Fundação de Hematologia e Hemoterapia de Rondônia (Fhemeron) vem convocando a população a comparecer em uma das unidades e doar sangue para que vidas continuem sendo salvas, porém sem muito êxito, conforme comprova o dashboard acima.

‘‘Desde março de 2020, essa situação de pandemia tem afetado drasticamente os estoques de sangue não só de Rondônia, mas do Brasil e do mundo, pois o mundo inteiro padece com falta de doadores, e ao mesmo tempo as pessoas continuam precisando de sangue’’, afirma com a gerente de captação da Fhemeron, Maria Luíza Pereira.

A doação é essencial, pois as unidades de saúde continuam atendendo pacientes com diferentes patologias, cirurgias avançadas ou lesões em acidentes de trânsito, que precisam com urgência desse tecido líquido que só pode ser obtido graças à solidariedade das pessoas. Se essa situação de escassez continuar, os estoques dos bancos de sangue podem ser esgotados. Por isso, a única forma de garantir um suprimento suficiente de sangue é através de doações voluntárias.

Ponto de atenção: os doadores não são notificados quando deverão realizar uma nova doação, visto que, o sistema utilizado "Hemovida" não recebe atualização e não dispõe dessa funcionalidade.

Dashboard: Transfusões de sangue realizadas

O dashboard acima mostra a quantidade de transfusões de sangue da FHEMERON realizadas nos anos de 2019, 2020 e 2021.

A queda de doações de sangue conforme supracitado, impacta diretamente nas transfusões de sangue, visto que 1 bolsa de sangue pode realizar até 4 transfusões.

Para a equipe técnica da Fhemeron, "a conta quase não fecha, tem mais pessoas precisando de transfusão do que doando".

Na tentativa de manter o equilíbrio, a Fhemeron realiza ações de gestão estratégica e ações sociais, como: campanhas, divulgações nas mídias sociais (Facebook, Instagram, WhatsApp...), mas a ausência de doadores continua sendo alta e reflete diretamente no estoque, que durante praticamente todo o período de pandemia está com oscilações de queda de doações entre 30% a 40% por mês.

5.1 CONSIDERAÇÕES

Nesta análise foi possível compreender o cenário de doação de sangue em Porto Velho, e sobretudo, vislumbrar o uso da tecnologia para gestão do Hemocentro e no auxílio no engajamento social em prol de um bem comum, atuando como fonte de captação de novos doadores e meio de comunicação para com a comunidade.

O desenvolvimento de um sistema (ferramenta) web para gestão de sangue e doadores com integração as redes sociais e notificações aos doadores sobre a data da próxima doação, notificações de campanha e envio de informativos, por exemplo, seria uma oportunidade ainda maior de manter a comunicação com aos doadores.

Desse modo, considerando que o Facebook e o Instagram possuem um grande número de usuários, é possível utilizá-los como meio para tratar da questão da doação de sangue e aproximar o assunto das pessoas.

Analisando o cenário atual entre doações de sangue e redes sociais, identificou-se que já existe uma prática massiva de solicitações através da rede social para reposição de estoque. Para Rodrigues, Lino e Reybnitz (2011, p. 168),

As doações de reposição surgiram como uma estratégia de captação hospitalar para substituir as doações remuneradas. Transferiu-se às famílias dos pacientes a responsabilidade de conseguir seus doadores, tornando a reposição hospitalar fundamental para o abastecimento dos serviços de hemoterapia. Esse sistema está longe de ser o ideal, pois transfere aos familiares fragilizados, muitas vezes sem condições de doar sangue por inúmeros fatores, a obrigação de prover o hospital.

O desenvolvimento de um sistema (ferramenta) web para gestão de sangue e doadores com integração as redes sociais e notificações aos doadores sobre a data da próxima doação e notificações de campanha, e envio de informativos, por exemplo, seria uma oportunidade ainda maior de manter comunicação com os doadores.

5.2 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS DADOS-INTERIOR

6. ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS - FHEMERON CAPITAL

A pesquisa qualitativa é uma metodologia de caráter exploratório. Seu foco está no caráter subjetivo do objeto analisado. Em outras palavras, busca compreender o comportamento do servidor, estudando as suas particularidades e experiências individuais, entre outros aspectos.

Para coletar os dados foi aplicado um questionário através da plataforma Google Forms com perguntas qualitativas à FHEMERON de Porto Velho, no dia 26 de abril de 2021, obtendo retorno de 12(doze) pessoas. Seguindo o pensamento sobre questionário Freitas (2000) faz o seguintes apontamentos:

"Quando se constrói um questionário, fabrica-se um captador, um instrumento que vai nos colocar em contato com aquele que responde. Essa interação é condicionada por aquilo que permitiu fabricar o questionário, o que nos dá o modelo, a imagem. Essa imagem é uma aproximação do fenômeno que depende do equipamento de interpretação. Esse equipamento é o que se chama de teorias, conceitos, hipóteses, ou seja, tudo o que já se conhece antes de iniciar a observação."

Os dados foram organizados em uma planilha e tratados na ferramenta Power Bi, possibilitando o agrupamento das informações e proporcionando painéis de visualização de dados fáceis de entender e mais intuitivos.

Para Oliveira e Pereira (apud Torres Filho et al,2011) o BI ajuda as organizações acessarem a informação de forma fácil para tomada de decisão e que este processo tem como destino as pessoas corretas para a tomada de decisão na hora certa.

Assim, a equipe usou do seu equipamento de interpretação que são as teorias, conceitos e hipóteses, para formular a análise de dados através da exposição de dashboards, que tornou possível mensurar a percepção dos servidores em relação a Instituição.

Dashboard: Pessoas por equipe X Necessidade de mais pessoas por equipe

No dashboard acima estão ilustrados a quantidade de servidores por equipe e a demanda de mais servidores por setor.

Foi realizada a ilustração da distribuição dos 134 servidores responsáveis pelas atividades Fins, resultando da seguinte maneira:

Equipe de Laboratório Especializado 62,64% (84)
Equipe de Enfermagem 27,61% (37);
Equipe de Gestão da qualidade 3,73% (5);
Equipe de Serviço Social 3,73% (5);
Equipe Médica 2,24% (3).

Verifica-se, uma defasagem de servidores no cenário atual dos setores. Para atender a demanda de forma eficaz e eficiente sem sobrecarregar os colaboradores, seriam necessários 46 novos servidores, 23 destes apenas para compor a equipe de serviços laboratoriais especializados que subdivide em 4 partes: imunohematologia, sorologia, controle de qualidade, processamento e agência transfusional.

Dentre os apontamentos coletados na pesquisa qualitativa via Google Forms, estão as seguintes justificativas relacionadas a defasagem de servidores na FHEMERON, bem como, a necessidade de contratação de novos servidores para compor a equipe:

Equipe de serviços laboratoriais especializados

“Há necessidade de mais 1 (um) profissional de nível superior (...), devido a característica do serviço exigir múltiplas conferências que só podem ser executadas por nível superior”;
“Agência transfusional funciona 24 horas, nas unidades Fhemeron, Hospital de Base e JP II havendo necessidade de plantonista nas escalas noturnas e diurnas de sábados domingos e feriados. Bem como de profissional de nível superior em todo período de funcionamento. Atualmente as escalas mensais somente são preenchidas parcialmente, havendo necessidade de complementação com plantões especiais, sobrecarregando a equipe.”

Equipe médica

“Há indisponibilidade de cobertura em caso de atestados (servidores mais velhos com muitas doenças e ausências frequentes), férias e mesmo quando saudáveis não conseguimos fazer coletas externas por falta de médicos.”

Equipe de enfermagem

“Para suprir a demanda de aposentadorias eminentes e/ou em andamento, afastamentos por doenças neoplásicas e substituição dos contratos emergenciais.”

Equipe de qualidade

"Evitar sobrecarga de trabalho e consequente erros"

Após análise dos dados qualitativos, identificamos que há uma defasagem significativa de servidores da área da saúde, o que acarreta sobrecarga de trabalho aos colaboradores presentes. O fator primordial desse cenário, é que alguns servidores estão afastados por motivos de saúde e outros por consequência da pandemia Covid-19, por pertencerem ao grupo de risco. Há também, um número considerável de servidores idosos afastados, aguardando pela aposentadoria.

Dashboard: Nível de satisfação e conhecimento quanto ao uso dos sistemas

No dashboard acima foram apresentados os níveis de conhecimento tecnológico, nível de satisfação dos servidores em relação aos sistemas atuais, treinamento quanto ao uso dos sistemas e identificação dos sistemas utilizados.

Com base nos dados levantados, 7(58,33%) dos servidores possuem treinamento quanto ao uso dos sistemas e conhecimento entre médio e alto em ferramentas tecnológicas, no qual se dispõe da seguinte forma na utilização dos sistemas: 4 utilizam Hemovida, 2 utilizam Hemovida e Sangue Amigo e 1 servidor não utiliza sistema. Estes servidores informaram o grau de satisfação no que diz respeito aos sistemas usufruídos, dividindo-se: 1 muito satisfeito, 1 insatisfeito, 1 não utiliza sistema e 4 pouco satisfeito.

Os que levantaram não possuir treinamento dos sistemas 5(41,67%), relataram ter conhecimento mediano sobre ferramentas tecnológicas, e desses que responderam 4(33.33%) estão pouco satisfeito com os sistemas utilizados sendo 1 Hospub e Hemovida, 1 Hemovida e Mapa Diário, 2 Hemovida e 1 declara não utilizar nenhum sistema.

Os servidores que responderam existir problemas com os sistemas utilizados, justificaram os motivos explanando logo abaixo:

Problemas	Sugestões
“Duplicidade de dados em relação à área médica, possibilidade de registro de reações adversas que fique visível no histórico do doador em caso de retornos para maior vigilância.”	"Integrar todas as agências de RO"
“Em caso de doadores inaptos por sorologia, não conseguimos consultar no sistema caso seja coletado mais de 3 testagens, sendo manual é muito ruim.”	"Correção da duplicidade de dados, em relação à área médica, possibilidade de registro de reações adversas, que fique visível no histórico do doador em caso de retornos, para maior vigilância"
“No caso de doador com hemoglobina S, não fica visível no sistema nem para a triagem clínica e nem serviço social.”	"Melhoria da plataforma para uso fora da instituição (coleta externa), disponibilização de programa para suprir a limitação no consolidado de dados estatístico, atualização do sistema com a finalidade de reduzir falhas."
“O campo de anotações médicas para registro de consultas e orientações aceitam pouquíssimos caracteres, o que torna incompleto o registro, é um dos únicos locais que nos respalda quanto à avaliação médica.”	"Que ele atenda a demanda das informações pertinentes aos doadores, tais como mala direta avisando da próxima doação Quando o estoque de sangue estiver baixo, que tenha uma ferramenta com capacidade de selecionar o doador e sua tipagem sanguínea, que selecione os doadores que estejam aptos a uma nova doação, etc."
“Doadores que são inaptos pela sorologia, não entrar na lista de convocação de doador.”	"Informação quanto ao estoque de bolsas; Informar destino e retorno de bolsas distribuídas; Informar estatística dos procedimentos de modificação de hemocomponentes; Permitir alteração nas informações dos rótulos das bolsas; Permitir rastrear procedimentos realizados que foram excluídos no sistema."
	"Inclusão das fenotipagens das bolsas nos rótulos; Que as fichas de receptores sejam substituídas por uma função do sistema; Que as liberações das bolsas sejam feitas no sistema."
	"Um sistema mais atual e com proteção aos dados dos doadores"

Deste modo podemos observar que o maior causador de pouca satisfação e insatisfação dos servidores quanto ao uso dos sistemas se resumem ao Sistema Hemovida, sendo o mais utilizado pelos colaboradores.

Dashboard: Classificação da qualidade dos sistemas x Qualidade dos materiais de consumo x Qualidade dos equipamentos

Para analisarmos o nível de satisfação dos servidores em relação aos equipamentos, material de consumo e sistemas utilizados foi aplicada a metodologia NPS – Net Promoter Score.

O NPS tem o objetivo de mensurar o grau de satisfação na perspectiva dos servidores, onde realizou-se perguntas em uma escala de 1 a 10, classificando os servidores em três grandes grupos: promotores, neutros e detratores.

Depois de encaixarmos nos grupos acima, iremos medir o NPS da Instituição pela seguinte fórmula:

NPS =( % Promotores – % Detratores)

A partir daí, os valores do NPS são classificados e apontam o posicionamento geral da Organização:

Zona de excelência: percentual entre 75% e 100%	A empresa possui alto índice de clientes promotores e poucos detratores
Zona de qualidade: percentual entre 50% e 74%	A empresa possui mais clientes neutros e promotores do que detratores
Zona de aperfeiçoamento: percentual entre 0% e 49%	Grande volume de clientes detratores e neutros
Zona crítica: percentual entre -100% e -1%	Alto índice de clientes detrator

Através de uma ou mais perguntas abertas é possível entender os motivos que levaram a uma nota alta ou baixa, permitindo mapear os gargalos da Instituição para transformá-los em um plano de ação.

Gráfico: Classificação da qualidade dos sistemas

A partir do uso da metodologia NPS, podemos analisar os dados fornecidos pelo gráfico como descrito abaixo:

Detratores:	33,33%
Neutros:	66,67%
Promotores:	0,0%
NPS: (Promotores-Detratores) = - 0,33%

É possível identificar que os servidores não estão entusiasmados com o sistema utilizado, além de identificarmos que a organização se encontra na zona crítica no quesito qualidade dos Sistemas. Isso significa que o número de detratores é mais elevado do que o número de promotores, demonstrando que a Instituição precisa urgentemente realizar alguma ação.

Gráfico: Classificação da qualidade dos equipamentos

A partir do uso da metodologia NPS, podemos analisar os dados fornecidos pelo gráfico como descrito abaixo:

Detratores:	8,33%
Neutros:	66,67%
Promotores:	25%
NPS: (Promotores-Detratores) = 16,67%

A classificação da qualidade dos equipamentos atingiu 66,67% de servidores neutros, se inserindo na zona de aperfeiçoamento, apresentando o melhor resultado em comparação aos demais, sendo o NPS 16,67%. No entanto, a Instituição precisa atentar-se a implementação de futuras melhorias no processo de aquisições de equipamentos.

Gráfico: Classificação da qualidade dos materiais de consumo

A partir do uso da metodologia NPS, podemos analisar os dados fornecidos pelo gráfico como descrito abaixo:

Detratores:	8,33%
Neutros:	83,33%
Promotores:	8,33%
NPS: (Promotores-Detratores) = 0%

O gráfico referente a classificação da qualidade dos materiais de consumo apresentou que 83,33% dos apontamentos realizados pertencem ao grupo de neutros, evidenciando que boa parte dos servidores possuem uma experiência indiferente (podem ser chamados de passivos, pois apresentam alto grau de indiferença quanto à experiência que tiveram), não agregando valor a organização. Neste quesito a Instituição encontra-se na zona de aperfeiçoamento, destacando a existência de um grande volume de servidores neutros, demonstrando que a organização precisa realizar trabalhos de melhorias para aquisição de materiais de consumo.

6.1 ANÁLISE DE INFORMAÇÕES ADICIONAIS

Foram solicitadas informações adicionais relacionadas à utilização de sistemas disponibilizados pelo Estado e o Desempenho de Produção Anual da FHEMERON.

Para obter as informações dos sistemas, foi elaborado um questionário com 3 perguntas e enviado via Google Forms para 12 setores da FHEMERON-Capital, onde obtivemos 100% das respostas, conforme mostra o dashboard abaixo:

Dashboard: Sistemas Utilizados x Setores

Analisando o dashboard acima, identificamos que os sistemas mais utilizados pelos servidores são respectivamente:

Sistema de Informação Eletrônico – SEI 12 usuários (18,75%);

Sistema Contracheque Online 10 usuários (15,63%);

Sistema Atualização Cadastral 9 usuários (14,06%);

Sistema E – estado 7 usuários (10,94%)

O dashboard mostra ainda outros sistemas utilizados pelos servidores que não são disponibilizados pelo Estado, sendo: SIGEF, SIGEP, SEFIN, SIPLAG e Sistema Prime Benefício.

A partir da análise das informações coletadas, foi possível concluir que os servidores possuem conhecimento dos sistemas disponibilizados pelo Estado e fazem a utilização da maioria deles para desempenhar suas funções.

Dashboard: Desempenho de Produção Anual x Meses

O dashboard acima referente ao desempenho anual de candidatos a doação de sangue mostra que do ano 2019 para o ano de 2020 houve uma queda de 1.623 (4,47%) candidatos. Como resultado, o número anual de bolsas coletadas entre os anos de 2019 e 2020, teve uma queda de 2.026 (7,1%). Já no primeiro trimestre de 2021, apesar do cenário atual da Covid-19, não houve uma queda significativa no número de candidatos a doação e consequentemente não houve queda na quantidade de bolsas coletadas.

As bolsas de sangue total (ST) obtidas na coleta são processadas para obtenção de um ou mais componentes sanguíneos. De acordo com a médica hemoterapeuta Ana Carolina, “cada bolsa de sangue pode salvar até 4 vidas”.

O dashboard desempenho anual de bolsas produzidas ilustra que de 2019 para 2020 houve uma queda de 3.510 (5,3%) bolsas produzidas. Já no primeiro trimestre de 2021, em comparação aos mesmos trimestres dos anos anteriores, apesar do cenário da Covid-19 os números de bolsas permaneceram estáveis, totalizando 16.310.

6.2 Análise Qualitativa dos Dados- FHEMERON Interior

A presente análise foi elaborada com base no questionário aplicado a todas as 22 unidades FHEMERON do interior, no entanto obtivemos resposta de 12 Unidades, sendo estas 4 Hemocentros Regionais e 8 Agências Transfusionais, ao todo com esse questionário foi possível coletar respostas de 101 Servidores.

Para a análise dos gráficos de satisfação foi utilizada a métrica NPS- Net Promoter Score, a mesma métrica utilizada na Análise Qualitativa- Capital.

Está métrica leva em consideração os números de Detratores, Neutros e Promotores, para determinar em que posição a organização se encontra a partir dos resultados, e então tomar decisões para resolução dos possíveis problemas.

Zona de excelência: percentual entre 75% e 100%	A empresa possui alto índice de clientes promotores e poucos detratores
Zona de qualidade: percentual entre 50% e 74%	A empresa possui mais clientes neutros e promotores do que detratores
Zona de aperfeiçoamento: percentual entre 0% e 49%	Grande volume de clientes detratores e neutros
Zona crítica: percentual entre -100% e -1%	Alto índice de clientes detrator

No Dashboard abaixo foram analisados os dados referentes Tempo de Instituição, Faixa etária dos servidores, Nível de Formação e Unidade pertencente.

Dashboard: Tempo de Instituição X Nível de Formação X Faixa Etária

Foi possível observar que os servidores com idades entre 51-60 anos (38,61%) e 61-70 anos (15,84%), são os servidores com maior tempo de instituição e maior número de pessoas com formação de nível superior, esses dados nos confirmam certos problemas que já haviam sido relatados, uma vez que esses servidores das faixas etárias apresentadas estão próximos de se aposentarem e possuem maior conhecimento dos processos realizados. Possivelmente haverá problemas devido a carência de mão de obra com nível superior e conhecimento dos processos, o que acarretará em impedimentos para execução de alguns procedimentos, visto que a formação de nível superior se torna indispensável para execução de determinados processos.

Dashboard: Conexão de Internet X Satisfação com a conexão de Internet

Foram coletados os dados referentes a existência da conexão de internet e o Nível de Satisfação quanto a conexão utilizada. Cerca de 66 pessoas (65,35%) das 101 pessoas que responderam, afirmaram haver conexão em suas unidades, das 12 unidades que responderam, todas possuem conexão com internet, no entanto nem todos os setores possuem liberação para acessar. Os servidores expressaram o nível de satisfação com a conexão disponível, respondendo de 1 a 10 como é previsto na métrica de NPS.

Promotores: 12,13%

Neutros: 42,42%

Detratores: 45,47%

NPS= 12,13%-45,47%

NPS=-33,34%

Com os resultados apresentados foi constatado que a organização se encontra na Zona Crítica pois, o número de detratores é maior que o número de promotores, portanto, cabe a instituição oferecer soluções de melhoria quanto a conexão de internet. Uma sugestão de melhoria poderia ser a utilização da INFOVIA pelas unidades que estão localizadas no seu percurso.

Em continuidade a análise do dashboard acima, houveram 35 pessoas (34,65%) que responderam não ter internet em suas unidades. Segue abaixo algumas justificativas fornecidas pelos servidores quanto ao motivo de não haver conexão de internet:

“A internet é cedida pelo Hospital onde é localizada a Agência Transfusional”

“A internet não é disponibilizada para todos os servidores, apenas para o setor administrativo”

“A internet utilizada pelos servidores é paga por eles”

“A internet utilizada é fornecida pela prefeitura”

“Há internet no setor administrativo, entretanto vem apresentando problema de conexão na unidade, em outros termos estão sem conexão”

Dashboard: Sistemas X Ferramentas

No dashboard acima é possível observar que apenas 48,51% (49 pessoas) fazem uso de algum sistema ou ferramenta. Quando questionados sobre quais sistemas e ferramentas utilizadas foi possível constatar que entre os Sistemas em uso o SEI é o mais utilizado, pois 27 pessoas das 49 pessoas que responderam 'SIM" o utiliza, e entre as ferramentas utilizadas se destaca o uso do Excel e Word de forma conjunta, cerca de 9 pessoas fazem o uso das ferramentas desta forma. Estes dados apenas confirmam informações relatadas em reuniões, que diante da necessidade de se ter controle sobre o Ciclo do Sangue as unidades por não terem um sistema para tal atividade utilizam ferramentas disponíveis em seus computadores como Excel e Word, entretanto tais ferramentas ainda podem gerar divergências nas informações.

Ainda em análise ao uso de Sistemas e Ferramentas, cerca de 51,09%(52 pessoas), não fazem o uso de sistemas ou ferramentas, quando questionado o motivo foram apresentadas as seguintes justificativas:

“Não é necessário para execução da função”

“Ainda não está disponível nenhum Sistema ou Ferramenta”

“Setor não é informatizado”

“Não há computador”

Dashboard: Nível de Satisfação com a Ferramenta X Nível de Satisfação com o Sistema

Em análise ao gráfico quanto ao Nível de Satisfação as Ferramentas, identificamos que a organização possui um alto índice de servidores detratores, considerando os resultados do gráfico, podemos concluir que a organização se encontra na Zona Crítica devido ao alto número de servidores insatisfeitos com as Ferramentas utilizadas, como demonstra o resultado abaixo:

Promotores:18,37%

Neutros: 38,78%

Detratores: 42,86%

NPS= 18,37%-42,86%

NPS=-24,49

Ao analisarmos o gráfico de Nível de Satisfação com os Sistemas, fica constatado um certo grau de insatisfação com os sistemas utilizados, visto que pelos resultados do gráfico identificamos que a organização se encontra na Zona Crítica, pois o número de detratores é maior que o número de promotores.

Promotores:20,41%

Neutros: 30,61%

Detratores: 48,98%

NPS= 20,41%-48,98%

NPS=-28,57

7. MATRIZ RACI

O que é a matriz RACI, (matriz de responsabilidades)?

A Matriz RACI ou matriz de responsabilidade é uma ferramenta que possibilita aos membros da equipe visualizarem suas responsabilidades no ciclo de vida do projeto.

A matriz RACI é formada por um acrônimo, que também define os papéis e as atribuições dos envolvidos. RACI significa: R (Responsible) A (Accountable) C (Consulted) e I (Informed), em português: o Responsável, a Autoridade, o Consultado e o Informado.

Quais os papéis-chave envolvidos na Matriz RACI?

Responsável pela execução (Responsible): É efetivamente quem trabalha na atividade.

Autoridade para aprovar (Accountable): É o papel do aprovador ou responsável pelo aceite formal da tarefa ou produto entregue. Este pode delegar a função para outros profissionais, entretanto ele é quem se responsabiliza pelo recebimento do trabalho.

Precisa ser consultado (Consulted): Consultado, alguém cuja entrada agrega valor e/ou é essencial para a implementação final. A comunicação é de duas vias (consulta <=> resposta).

Precisa ser informado (Informed): Informado, a pessoa ou grupos de pessoas que precisam ser notificados de resultados ou ações tomadas, mas não precisam estar envolvidos no processo de tomada de decisão. A comunicação é apenas num sentido =>.

Existe algum tipo de papel adicional ou customização possível na matriz RACI?

Considerando necessidade oriunda da complexidade de alguns processos e projetos, os usuários gradativamente foram desenvolvendo variações, melhorias e novos papeis a esta ferramenta. Conheça abaixo alguns papeis que já encontramos:

B - Backup: Responsável por substituir algum membro da equipe.

C - Criador: Responsável pela criação da entrega.

M - Manager: Responsável por gerenciar a entrega.

4 (QUATRO) REGRAS DA MATRIZ

É obrigatório que cada atividade tenha ao menos um responsável;
Deve existir somente UM aprovador para cada tarefa do processo;
Em uma demanda, pode haver vários consultados e informados, ou nenhum deles, se o interesse da matriz for apenas interno.
O responsável também pode assumir o papel de aprovador da sua atividade.

Com o objetivo identificar as grandes áreas de atividades e seus responsáveis, foi aplicado a Matriz RACI juntamente com equipe da FHEMERON. Vejamos:

A melhor maneira de garantir que os processos correrão bem é mapear todas as partes envolvidas, atribuindo funções para cada pessoa nas atividades a serem realizadas. Nessas horas, a matriz de responsabilidades surge como uma ótima ajuda para a comunicação, a organização do projeto e a gestão de pessoas!

8. CANVAS DE PROJETO

O Project Model Generantion, mais conhecido como Canvas, é uma ferramenta de planejamento, que contém as principais informações sobre um projeto.

O Canvas tem como principal objetivo estruturar um modelo inovador de plano de negócios, trazendo praticidade e principalmente dinamicidade na análise das organizações.

Ele está estruturado em um quadro dividido em alguns blocos, que normalmente são preenchidos com post-its coloridos. ...

Segundo o prof. José Finocchio autor da metodologia PM Canvas o Project Model Canvas é uma metodologia robusta de gerenciamento de projetos. Apesar de robusta, ela é bastante simples, sem a necessidade do preenchimento de inúmeros documentos nem burocracia.

Utilizando como base a metodologia do prof. Finocchio, o time juntamente com a equipe da técnica da organização Fhemeron estruturou o canvas no 02/06/2021 com principal objetivo de conceber um projeto completo para alcançar o sucesso desejado.

Gerente de Projetos: Julien Czelusniak

Pitch: Sistema automatizado para Gestão do Ciclo do Sangue da Fhemeron

Duplicidade no cadastros de doadores ( Ex: de 128 cadastros realizados no Hemovida, 94 ou seja, 73% foram gerados mais de uma vez);

Sistema com tecnologia obsoleta. (Banco de dados e linguagem de programação antigos);

Arquitetura cliente / servidor limitada;

O Sistema atual não está apto a receber atualizações;

A correção de falhas é precária;

O sistema permite a duplicidade de cadastro de doadores com os mesmos dados;

Não há relatório mais detalhado para convocação de doadores (apto/inapto);

Usuário (Doador) não tem retorno sobre suas doações, carteira de doador, exames, etc.

O sistema não possui relatório (histórico de doações dos doadores);

Não é possível gerar novos produtos, rótulos por limitação no sistema;

Não possui campo para registro de consulta médica em atendimento de doadores inaptos;

Não gera relatórios;

Não é possível lançar todos os resultados de sorologia dos doadores inaptos, caso façam mais de uma coleta;

Carência de recursos humanos. O sistema vem para mitigar essa demanda.

Implantar o sistema de gestão do ciclo de sangue na Fhemeron, propiciando aumento da eficiência e eficácia nos processos, no estado de Rondônia até dezembro de 2022.

Otimização do Ciclo de Sangue;

Melhor gerenciamento do estoque de sangue;

Métodos mais ágeis de convocação de doadores e lançamento de campanhas;

Comunicação melhorada com o Doador, no sentido de feedback de doação, exames, histórico;

Melhoria do relacionamento Instituição x Doador;

Otimização dos processos, com ganho de tempo de trabalho com situações novas;

Otimização do trabalho, com melhor emprego do tempo em funções diversas atualmente desprezadas;

Aumentar rastreabilidade e confiabilidade dos dados;

Segurança dos dados sigilosos dos doadores;

Criação de banco morto dos doadores inaptos, que não aparecem em listas de convocação;

Melhor comunicação entre setores, em relação aos laudos;

Amplitude de um cadastro único de doares para todo o Estado de Rondônia;

Correção de falhas no cadastro do doador (dados cadastrais, endereço…);

Listas mais ágeis e com informações relevantes para convocação de doadores;

Com relatórios mais amplos, melhoria na tomada de decisão e definição estratégicas na captação do doador.

Sistema automatizado para Gestão do Ciclo do Sangue da Fhemeron.

Gerar relatórios de produção diretamente para setor de faturamento e estatística;

Dados seguros e armazenados por no mínimo 20 anos;

Gerenciamento em tempo real do estoque de sangue;

Informar níveis críticos com base em valores pré-definidos, tanto para setores internos quanto clientes;

Integração de resultados e estoques na hemorrede;

Ter controle do perfil dos doadores;

Possibilidade de laudos para clientes externos, como sorologia e imunohematologia, podendo ser web;

Possibilidade de carteira do doador, podendo ser digital;

Prontuário para doadores inaptos, que retornam em consultas;

Controle e Histórico de Acesso por perfil;

Dados seguros e armazenados por no mínimo 20 anos;

Níveis de Acesso ao Sistema;

Interfaceamento com plataforma NAT - Tecnologia de Amplificação de ácidos Nucleicos

Atender a Lei da Constituição Federal Art. ° 199;

Atender Lei n.º 473, de 12 de abril de 1993;

A equipe técnica deverá ser participativa nas reuniões de mapeamento e ideação do projeto;

Presidência da Fhemeron, Girelli;

Coordenador geral, Marcos Rezende;

Gerente de controle de qualidade, Antônio Marcos;

Responsabilidade Técnica;

Gerente de captação de doadores, Maria Luíza;

Gerente de processamento e distribuição, kelly;

Coordenação técnica e científica, Valéria;

Gestão de qualidade, Ivaneide;

Gerente de agência transfusional, Jaqueline;

Gerente de TI, Humberto;

Gerente de interiorização, Walquiria;

Gerente de enfermagem, irenir;

Gerente de Imunohematologia, Deise;

Diretor de interiorização, Luis Garcia;

Gerente de sorologia, Jaqueline;

Diretores de hemocentros regionais;

Priorização do projeto pelo governo de estado;

Consultoria ISO 9001 , recomendações (mudança de processos internos e fluxos entre setores);

Problemas de rede, deficiência ou ausência de rede;

Priorização de atividades diversas dentro da Fhemeron, retardando ou mudando o foco do projeto;

Atualização de legislações de vigilância e ministério, tornando novos processos obrigatórios;

Mudança na gestão da Fhemeron que não priorize o projeto;

Diretoria SETIC;

Gerência SETIC;

Coordenação COGE;

PO Negócios;

Time de negócios

PO DEV;;

Time de DEV;

Presidência Fhemeron;

Gabinete Fhemeron;

Diretorias técnicas Fhemeron;

Gerência de sistemas/ TI – Fhemeron;

Gerências laboratoriais Fhemeron;

Gerências ligadas ao doador - captação e Enfermagem;

Gerências de interiorização;

Equipes de interior.

100% das unidades da Fhemeron colaborarão com os prazos;

Todos os servidores aceitarão a atualização e ficarão felizes;

Não haverá agravamento da pandemia que impeça o andamento do projeto;

A implantação não interferirá nos dados já existentes no sistema atual, não haverá perda de dados;

Implantação até dezembro de 2022;

Mapear o processo;

Otimizar (redesenhar) o processo;

Desenvolver o produto;

Checar (testar) o produto;

Entregar (implantar) o produto;

Treinar os usuários da Fhemeron;

Planejar implantação nas agências transfusionais;

Planejar implantação nos hemocentros regionais;

Planejar implantação no hemocentro coordenador;

Participar e contribuir nas etapas do processo de diagnóstico;

Aprovar os módulos entregues e validar.

Os stakeholders têm agenda restrita, deve ser agendado com antecedência os encontros;

Situações externas que necessitam dos stakeholders, não podendo colaborar em reuniões essenciais;

A equipe atenderá somente por conferência ou na unidade Fhemeron;

A equipe geral da Fhemeron estará mais disponível no período da manhã, dificilmente podendo se deslocar em conjunto para atividades externas;

Priorização de atividades diversas dentro da Fhemeron, retardando ou mudando o foco do projeto;

Informações incompletas ou incorretas (ex: quantidade de doação de sangue no ano de 2020);

Não colaboração de equipes da Fhemeron nas fases do projeto;

Reuniões marcadas em cima da hora ou dados solicitados com prazo curto para envio;

Não engajamento de equipes;

Falha no wifi ou redes móveis, impedindo conexão para vídeo chamadas;

Pandemia Covid-19;

Mudanças de Diretoria / Presidência (fatores políticos).

Mapear o processo até setembro 2021;

Otimizar (redesenhar) o processo até dezembro 2021;

Desenvolver o produto ;

Checar (testar) o produto;

Implantar o sistema ;

Treinar usuários (Fhemeron);

Implantação e migração de sistema hemocentro coordenador;

Implantação hemocentro regionais;

Implantação nas agências transfusionais.

Custo base Time de Negócios R$ 76.439,66 (calculado uma média de 11 sprints).

Diagnóstico/Análise R$ 34.745,30 (5 sprints);

Mapeamento R$ 20.847,18 (3 sprints);

Otimização R$ 20.847,18 (3 sprints).

Custo base Time de Desenvolvimento (não é possível prever um valor sem ter no mínimo a ideação do projeto definido).

10. MATRIZ GUT

A matriz GUT é uma ferramenta de priorização baseada em três critérios: gravidade, urgência e tendência. Para cada um desses critérios é atribuída uma nota — de 1 a 5 — e, ao final, esses valores são multiplicados, resultando na pontuação da GUT. Depois, basta classificar a lista do maior para o menor número e pronto! Essa ferramenta permite classificar quase qualquer coisa por ordem de importância, como problemas, projetos e processos.

De acordo com Bastos (2014) a técnica GUT foi desenvolvida por Kepner e Tregoe, especialistas na solução de questões organizacionais. O objetivo desta técnica é orientar decisões mais complexas, para tanto é empregada para definir as prioridades dadas às diversas alternativas de ações.

Hékis et al (2013, p.23) afirmam que essa ferramenta responde racionalmente às questões “o que devemos fazer primeiro?”, e “por onde devemos começar?”. Assim, a matriz GUT atua diretamente nesse aspecto.

Considerando a necessidade de realizar a priorização nos processos da FHEMERON referente ao Sistema de Gestão de Ciclo do Sangue, o time de negócios aplicou a matriz supracitada juntamente com equipe técnica da Fhemeron com a finalidade de definir a priorização de otimização dos processos referente ao ciclo do sangue, conforme abaixo:

Após a aplicação da ferramenta foi possível identificar a lista de priorização definida, conforme mostra a matriz acima. Na sequência foi perguntando a equipe da Fhemeron qual a visão deles sobre a priorização dos processos. Segundo a Coordenadora Técnica Ana Carolina Gonzaga, o processo mais crítico "calcanhar de aquilheis" é o processo de Gestão de Laboratório, porém o processo de Gestão de Recepção de Doadores entraria como um dos processos iniciais a este processo.

11. CONCLUSÃO

Através da entrevista e da ferramenta abordada pelo time, a FHEMERON relatou que o tempo em que a solicitação do aplicativo de fidelização de doador ficou paralisado por ordem de priorização da SETIC, aderiram ao aplicativo chamado "Sangue Amigo", do Instituto Smart City, sediado no Estado de São Paulo adquirido de modo gratuito, entretanto, relataram que o Aplicativo não interage com o sistema Hemovida (Sistema de Gerenciamento em Serviços de Hemoterapia/Ministério da Saúde), além disso, o sistema Hemovida está apresentando algumas falhas, e o mesmo encontra-se com falta de suporte por parte do Governo Federal. Com isso é possível considerar que ambos os sistemas utilizados tanto para fidelização do doador quanto para gestão de Hemorrede, estão no presente momento ineficientes.

Considerando o cenário exposto acima, o time conclui que neste momento, o desenvolvimento de um sistema de gestão de sangue e derivados seria a prioridade do cliente, visto que, o desenvolvimento de um sistema se encaixaria nas principais dores relatadas pelo solicitante.

Como trabalhos futuros, propõe-se a criação de um página web integrada com alguma telefonia, com a finalidade de disparar mensagens SMS e WhatsApp aos usuários sempre que necessário, podendo haver uma maior aceitação por parte dos doadores, visto que, segundo o cliente, o aplicativo Sangue Amigo teve menos de 1% de adesão pelos doadores.

10.1 Proposta do Cliente:

Substituir o aplicativo sangue amigo;
Desenvolver um sistema de gestão de sangue e derivados.

10.2 Proposta do Time:

Desenvolver o Mínimo Produto Viável do gerenciamento de sangue e seus derivados

Explicação: No primeiro diagnóstico levantando em 2019, o time amazonas sugeriu a necessidade de mapear e sistematizar a gestão de sangue e como consequência trabalharia na fidelização dos doadores, como o cliente tinha urgência do aplicativo, e como a Setic possuía outras priorizações, a FHEMERON aderiu um aplicativo para seu auxilio. Agora retornando em 2021, o cliente relatou que o aplicativo adquirido, não está dando o suporte necessário, constatando que será necessário uma reformulação ou desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de sangue e seus derivados.

11. FONTES

https://rockcontent.com/br/blog/voz-do-cliente/

https://melhoreviversemdor.com.br/fenotipados/

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/use-a-matriz-fofa-para-corrigir-deficiencias-e-melhorar-a-empresa,9cd2798be83ea410VgnVCM2000003c74010aRCRD

http://www.unisalesiano.edu.br/simposio2015/publicado/artigo0138.pdf

https://ibid.com.br/blog/swot-cruzada-o-que-e-e-como-aplicar-essa-estrategia-no-seu-negocio/

https://www.kalendae.com.br/blog/tipos-de-processos-organizacionais/#:~:text=Os%20processos%20organizacionais%20fazem%20refer%C3%AAncia,de%20atividades%20relacionadas%20entre%20si.&text=A%20execu%C3%A7%C3%A3o%20desse%20processo%20%C3%A9,para%20gerar%20valor%20ao%20p%C3%BAblico.

http://www.ufrgs.br/gianti/files/artigos/2000/2000_086_RAUSP.pdf

https://monday.com/blog/pt/matriz-raci-o-que-e-e-como-monta-la-incluindo-exemplos/

https://www.institutoqualibest.com/blog/experiencia-e-satisfacao/nps-e-pesquisa-de-satisfacao-o-que-e-e-como-implementar/

https://klickpages.com.br/blog/o-que-e-pesquisa-qualitativa/

http://gesthorhospitalar.com.br/project/gesthor-bancos-de-sangue/