Gestão da produtividade

Gestão da Produtividade

A Gestão da produtividade de um profissional sempre foi tema de discussão nas pequenas, médias e grandes empresas e organizações públicas desde a era industrial. Com o objetivo de alcançar a máxima eficiência e maximizar a mão de obbra disponível os Lideres da industria submetiam as pessoas a jornadas de trabalho exaustante. Nesse sentindo, Frederick Winslow Taylor, sempre observou o trabalho humano sob a perspectiva linear através de análise e planejamento (Gestão ciêntifica). Porém, foi somente durante a segunda guerra mundial que a gestão da produtividade começou a se consolidar como uma disciplina de gestão. O aumento da produção em massa e a necessidade de maximizar os recursos disponíveis impulsionaram o desenvolvimento de abordagens sistemáticas para a gestão da produtividade. Após a guerra, várias técnicas e metologias foram desenvolvidas, a saber:

Lean Manufacturing (Produção Enxuta): Desenvolvida pela Toyota no Japão, o Lean Manufacturing é uma abordagem que busca eliminar desperdícios e otimizar os processos de produção. Utiliza princípios como Just-in-Time (produção no momento certo), Kanban (sistema de controle visual), fluxo contínuo de valor e melhoria contínua.
- Criado por Taiichi Ohno na Toyota no Japão durante as décadas de 1940 e 1950;
- Referência: "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" (1978) por Taiichi Ohno.
Six Sigma: Uma metodologia que visa reduzir variações e defeitos nos processos, aumentando a qualidade e a eficiência. O Six Sigma utiliza uma abordagem baseada em dados e métricas para identificar e resolver problemas, seguindo uma estrutura DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).
- Desenvolvido por Bill Smith na Motorola na década de 1980;
- Referência: "Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations" (2000) por Mikel J. Harry e Richard Schroeder.
Total Quality Management (TQM): Uma abordagem que enfatiza a melhoria contínua da qualidade em toda a organização. O TQM envolve o envolvimento de todos os membros da organização na busca da excelência, com foco no cliente, gestão participativa, controle estatístico de processos e melhoria contínua.
- Evolução de várias abordagens de qualidade, com influências de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e outros;
- Referência: "Out of the Crisis" (1986) por W. Edwards Deming.
Just-in-Time (JIT): Uma técnica que visa reduzir estoques e desperdícios, produzindo apenas o necessário, no momento certo e na quantidade certa. O JIT está alinhado com os princípios da produção enxuta e envolve uma coordenação precisa da cadeia de suprimentos e fluxo de materiais.
- Desenvolvido por Taiichi Ohno na Toyota no Japão nas décadas de 1950 e 1960;
- Referência: "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" (1978) por Taiichi Ohno.
Kaizen: Uma filosofia que enfatiza a melhoria contínua em todos os aspectos da organização, envolvendo todos os membros da equipe. O Kaizen incentiva a identificação de oportunidades de melhoria, a implementação de pequenas mudanças incrementais e o cultivo de uma cultura de aprendizado contínuo.
- Filosofia japonesa de melhoria contínua, com raízes no trabalho de Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai;
- Referência: "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" (1986) por Masaaki Imai.
5S: Uma técnica de organização e limpeza do local de trabalho, que envolve cinco etapas: Seiri (organização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). O 5S tem como objetivo melhorar a eficiência, segurança e qualidade, criando um ambiente de trabalho organizado e produtivo.
- Originado no Japão nas décadas de 1960 e 1970 como parte do TQM e do Lean Manufacturing;
- Referência: "5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation" (1995) por Hiroyuki Hirano.

Com o tempo, a gestão da produtividade evoluiu para abranger não apenas a eficiência na produção, mas também a gestão do tempo, a alocação de recursos, a automação de processos, o desenvolvimento de habilidades e competências, entre outros aspectos.

Existem várias abordagens e técnicas utilizadas na gestão da produtividade, tais como:

Metodologia GTD (Getting Things Done):

Criada por David Allen.

Referência: "Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity" (2001) por David Allen.

Técnica Pomodoro:

Criada por Francesco Cirillo.

Referência: "The Pomodoro Technique" (2006) por Francesco Cirillo.

Matriz de Eisenhower:

Associada ao ex-presidente dos Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower.

Embora não tenha uma referência específica, a matriz de Eisenhower é amplamente ensinada em cursos de produtividade e gestão do tempo.

Gestão Ágil:

A gestão ágil é uma abordagem ampla, com várias metodologias e frameworks, como Scrum, Kanban, Lean, entre outros.

Referência: "Scrum: A Revolutionary Approach to Building Teams, Beating Deadlines, and Boosting Productivity" (2001) por Jeff Sutherland.

Em resumo, a gestão da produtividade surgiu como uma resposta à necessidade de melhorar a eficiência e o desempenho no ambiente de trabalho. Ela continua sendo uma disciplina em constante evolução, buscando encontrar maneiras mais eficazes de alcançar resultados excepcionais em um mundo cada vez mais complexo e competitivo.

Buscando melhorar seus processos e ter uma governaça adequada a realidade complexa da Gestão de TI, a SETIC passou a utilizar uma unidade de medida adotada pela a maioria das metodologias ágeis, com o objetivo de estimar a complexidade e o esforço necessário para desenvolver uma atividade, tarefa (um item de trabalho ou User Story - História de Usuário).

Story Point

O SCRUM é propositalmente incompleto para que cada organização o adapte da melhor maneira que atenda ao contexto atual inclusive na utilização de outras técnicas ou métodos. Por isso, é muito comum se fazer uso do Kanban Board para deixar visível o trabalho em andamento. Para estimar o trabalho a ser desenvolvido, faz-se uso dos Story Points, seguindo o modelo de escala da sequência de Fibonacci.

Vantagens:

Estimativas relativas: Os Story Points permitem que as equipes forneçam estimativas relativas em vez de estimativas absolutas em horas. Isso evita a armadilha de tentar prever com precisão o tempo necessário para concluir uma tarefa, o que pode ser difícil e muitas vezes impreciso. Em vez disso, o profissional ou equipes comparam a complexidade e o esforço de uma história em relação a outras histórias, facilitando a priorização e o planejamento.
Foco na complexidade: Ao estimar em Story Points, as equipes se concentram mais na complexidade da história e menos no tempo necessário para concluí-la. Isso permite que os membros da equipe considerem diversos fatores que afetam a implementação da história, como dependências, riscos, incertezas e esforço cognitivo necessário. Dessa forma, a estimativa reflete melhor a natureza do trabalho em vez de se basear apenas no tempo.
Flexibilidade e adaptabilidade: Story Points oferecem maior flexibilidade e adaptabilidade ao planejar e priorizar as histórias. Como as estimativas são relativas, é mais fácil ajustar e reavaliar as prioridades à medida que a equipe ou profissional ganha mais informações e insights sobre o trabalho. Isso ajuda a lidar com a incerteza inerente ao mundo complexo que vivemos e permite que o profissional ou as equipes sejam mais ágeis na resposta a mudanças de requisitos, tarefas ou condições do projeto.
Foco no trabalho colaborativo: A utilização de Story Points incentiva a colaboração entre os membros da equipe ou chefe imediato durante o processo de estimativa. Ao comparar e discutir as histórias, o profissional ou a equipe compartilha conhecimentos, alinha as expectativas e chega a um consenso sobre a complexidade do trabalho. Isso promove uma maior compreensão e envolvimento de todos na estimativa e no planejamento.
Métrica para o progresso: Story Points também podem ser usados como uma métrica para medir o progresso e a velocidade da equipe ou profissional ao longo do tempo. Com base nas estimativas iniciais e na quantidade de histórias concluídas em cada iteração, é possível ter uma ideia da capacidade da equipe e prever a quantidade de trabalho que pode ser realizado em futuras iterações.

Desvantagens;

Subjetividade: As estimativas em Story Points são subjetivas, pois são baseadas na percepção e na experiência do profissional ou equipe. Isso pode levar a variações significativas nas estimativas entre membros da equipe, resultando em imprecisões e falta de consistência. A subjetividade também pode ser um desafio quando ocorrem mudanças na equipe, uma vez que cada pessoa pode ter uma perspectiva diferente sobre a complexidade das tarefas ou histórias de usuário.
Curva de aprendizado: O uso de Story Points requer que a equipe e individuo desenvolva uma compreensão compartilhada sobre a escala de estimativa utilizada. Isso pode exigir algum tempo para que a equipe se familiarize e ganhe experiência com o sistema. Durante a curva de aprendizado, as estimativas podem ser inconsistentes e menos precisas, o que pode afetar a previsibilidade e a confiança nas estimativas iniciais.
Comparação entre equipes ou pessoas: A escala de Story Points pode variar de equipe para equipe, o que dificulta a comparação direta das estimativas entre diferentes equipes. Isso pode ser um desafio quando há a necessidade de comparar o desempenho de equipes diferentes ou quando as equipes precisam colaborar em projetos conjuntos.
Dificuldade em estimar tarefas conhecidas: As estimativas em Story Points tendem a funcionar melhor para histórias desconhecidas ou com um alto grau de incerteza. No entanto, quando se trata de tarefas bem conhecidas ou repetitivas, pode ser difícil atribuir Story Points de forma precisa, pois a complexidade já é conhecida e a estimativa pode parecer arbitrária.
Tendência de focar apenas nos Story Points: Em alguns casos, a equipe ou profissional pode ficar excessivamente focada nos Story Points como métrica de desempenho, em vez de se concentrar nos resultados e na entrega de valor ao cliente. Isso pode levar a um ambiente onde o principal objetivo é acumular pontos, em vez de se concentrar na qualidade, na colaboração e na obtenção de resultados significativos.

Formas de mitigar as desvantagens:

Calibrar a escala de Story Points: É importante que a equipe ou profissional tenha uma compreensão compartilhada da escala de Story Points utilizada. Calibrar a escala pode envolver a realização de sessões de planejamento conjunto, onde a equipe ou profissional discute e estabelece critérios claros para atribuir pontos às histórias. Isso ajuda a reduzir a subjetividade e a inconsistência nas estimativas.
Utilizar referências visuais: Utilizar referências visuais, como cartas de Planning Poker ou um quadro comparativo de complexidade, pode ajudar a equipe a ter uma base mais sólida para a atribuição de Story Points. Essas referências podem servir como um guia para garantir maior consistência nas estimativas.
Fazer revisões regulares: Realizar revisões regulares das estimativas passadas e do trabalho concluído pode ajudar a equipe a ajustar e aprimorar suas estimativas ao longo do tempo. Essas revisões permitem identificar padrões de comportamento e aprender com as estimativas passadas, tornando as estimativas futuras mais precisas.
Promover a colaboração e a comunicação: Incentivar a colaboração entre os membros da equipe durante o processo de estimativa é fundamental. Discussões abertas e transparentes sobre as histórias podem ajudar a alinhar as percepções e a compartilhar o conhecimento. A comunicação clara e contínua é essencial para garantir que todos os membros da equipe tenham uma compreensão comum das estimativas e critérios utilizados.
Adotar práticas ágeis complementares: Utilizar outras práticas ágeis, como revisões retrospectivas regulares, revisões contínuas de backlog e iterações curtas, pode ajudar a equipe a ajustar e melhorar suas estimativas ao longo do tempo. Essas práticas fornecem oportunidades para aprender com as experiências passadas e fazer ajustes para melhorar a precisão e a confiabilidade das estimativas.
Focar no valor e na entrega de resultados: É importante lembrar que os Story Points são apenas uma ferramenta para auxiliar na estimativa de trabalho. A equipe ou profissional deve manter o foco no valor e na entrega de resultados significativos ao cliente. Isso ajuda a evitar a armadilha de se concentrar exclusivamente em acumular pontos, garantindo que a qualidade e a satisfação do cliente sejam prioridades.

Pense junto:

Observer esta imagem:

Imagem do Elefante 1

Agora Responda:

Quantos kilos ou toneladas você acha que esse elefante pesa, anote?

Qual a probabilidade de você está errado?

A uma grande chance de você está errado, pois vocêe stá tentando ser preciso em um cenário que você não conhece.

Observe a segunda imagem e responda:

E agora, pense rápido, qual elefante pesa mais? O Azul ou o verde?

Provavelmente você respendou sem titubiá que o azul é mais pesado, visto que ele é visivelmente maior que o verde, certo?

Mas e se eu falar que o elefante verde é de aço e o azul é de isopor?

Os Story points nos ajudam neste quesito, na indagação do que precisa ser feito, como é feito, do que é feito, por quem é feito.

Além disso, ao se analisar uma atividade que precisa ser realizada devemos sempre observar: a complexidade, o esforço e a incerteza quando estamos mensurando um trabalho a ser desenvolvido. Para diminuir as incertezas (riscos) e, principalmente, deixar visível quando uma dessas dimensões são desconhecidas pontuamos utilizando a sequência de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8 e 13). Ou seja, quanto maior o valor mais risco há envolvido na entrega da atividade. Por isso, recomendamos que quando um trabalho a ser realizado receber pontuação muito alta, devemos quebrar esse trabalho em atividade menores (diluir o problema grande em atividades pequenas), nesse caso a cima de 8 potos, dependendo da esperiência de quem irá realizar esse trabalho. Isso geralmente acontece no refinamento do trabalho a ser desenvolvido.

Como isso ocorre: No dia do planejamento o Product Owner ou quem estiver solicitado o trabalho lista o que precisa ser trabalhado dentro de um período de tempo (iteração, sprint, timebox) e os integrantes da equipe (aqueles que realmente irão realizar o trabalho) mensuram o trabalho seguindo o conceito de complexidade, esforço e incerteza. Caso a equipe tenha mais de um profissional a votação deve ser ser anônima e deve representar valor do trabalho na visão dele e depois é comparado com os demais membro da equipe se houver. Para definição do valor final pode-se seguir duas regras, Ex:1 segue a pontuação da maioria ou pegam a pontuação que fica entre as conflitantes (Ex.: 2).

EX1:

EX2:

Por fim, há uma outra matriz que facilita a pontuação para equipes ou profissionais que estão inciando na metodologia.

A gestão da produtividade e a utilização de Story Points são abordagens e técnicas que visam melhorar a eficiência, a organização e a entrega de resultados nas organizações. Embora o uso de Story Points possa apresentar desafios e desvantagens, essas questões podem ser mitigadas por meio de práticas adequadas e estratégias de adaptação. Ao adotar Story Points, as equipes podem se beneficiar de estimativas relativas, que levam em consideração a complexidade e o esforço necessário para concluir uma tarefa, em vez de depender de estimativas absolutas em horas. Isso permite uma melhor priorização, planejamento e alocação de recursos, levando a uma maior eficiência e flexibilidade.

Para mitigar as desvantagens, é importante calibrar a escala de Story Points, utilizar referências visuais, promover a colaboração e a comunicação entre os membros da equipe, fazer revisões regulares das estimativas passadas e adotar práticas ágeis complementares. Além disso, é fundamental manter o foco no valor e na entrega de resultados, garantindo que a qualidade e a satisfação do cliente sejam sempre priorizadas.

Ao final, o objetivo principal é encontrar uma abordagem de gestão da produtividade e estimativas que funcione melhor para a equipe, profissional e o contexto específico. As técnicas e metodologias, como o uso de Story Points, são ferramentas que podem ser adaptadas e ajustadas de acordo com as necessidades e características únicas de cada organização.