Gestão da produtividade

Gestão da Produtividade

A SETICGestão adotada produtividade de um profissional sempre foi tema de discursão nas pequenas, médias e grandes empresas e organizações públicas desde a era industrial. Com o frameworkobjetivo SCRUM,de alcança a máxima eficiência e maximizar a mão de obbra disponível os Lideres da industria submetiam as pessoas a jornadas de trabalho exaustante. Nesse sentindo, Frederick Winslow Taylor, sempre observou o métodotrabalho Kanbanumano sob a perspectiva linear através de análise e ITILplanejamento para(Gestão ciêntifica). Porém, foi somente durante a segunda guerra mundial que a gestão da produtividade começou a se consolidar como uma disciplina de projetos,gestão. produtosO aumento da produção em massa e serviços.a Dentrenecessidade outrasde metodologias.maximizar os recursos disponíveis impulsionaram o desenvolvimento de abordagens sistemáticas para a gestão da produtividade. Após a guerra, várias técnicas e metologias foram desenvolvidas, a saber:

Essas

metodologias
1. Lean sãManufacturing (Produção baseadasEnxuta): Desenvolvida pela Toyota no conhecimentoJapão, empíricoo adquirido.Lean SeguemManufacturing é uma abordagem iterativaque busca eliminar desperdícios e incrementalotimizar paraos garantir a previsibilidade, entrega contínuaprocessos de valor,produção. aprendizado,Utiliza gestãprincípios como Just-in-Time (produção no momento certo), Kanban (sistema de riscoscontrole visual), fluxo contínuo de valor e melhoria contínua.

   O

   framework Scrum:

   É formado

   Criado por trêsTaiichi papéis:

   Ohno

   ·na ProductToyota Ownerno -Japão Édurante responsávelas décadas de 1940 e 1950;

2. Referência: "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" (1978) por maximizarTaiichi oOhno.
valor do produto resultante do trabalho do Scrum Team, suas principais atividades:

3. oSix DesenvolverSigma: Uma metodologia que visa reduzir variações e comunicardefeitos explicitamentenos processos, aumentando a meta do produto;

   o   Criar e comunicar claramente os itens do Product Backlog;

   o   Ordenar os itens do Product Backlog;

   o   Garantir que o Product Backlog seja transparente, visível e compreensível.

   ·         Scrum Master - é responsável por estabelecer o Scrum conforme definido no Guia do Scrum. Eles fazem isso ajudando todos a entender a teoriaqualidade e a práticaeficiência. doO Scrum,Six tantoSigma noutiliza Timeuma Scrumabordagem quantobaseada em dados e métricas para identificar e resolver problemas, seguindo uma estrutura DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).

   • Desenvolvido por Bill Smith na Motorola na década de 1980;
   • Referência: "Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations" (2000) por Mikel J. Harry e Richard Schroeder.

4. Total Quality Management (TQM): Uma abordagem que enfatiza a melhoria contínua da qualidade em toda a organização,o. suasO principaisTQM atividades:

   envolve

   o Treinarenvolvimento de todos os membros do time em autogerenciamento e cross-funcionalidade;

   o   Ajudar o Time Scrum a se concentrar na criação de incrementos de alto valor que atendem à Definição de Pronto;

   o   Provocando a remoção de impedimentos ao progresso do Time Scrum;

   o   Ajudar a encontrar técnicas para a definição eficaz de meta do Produto e gerenciamento do Product Backlog;

   o   Liderar, treinar e orientar ada organização na adoçbusca da excelência, com foco no cliente, gestão participativa, controle estatístico de processos e melhoria contínua.

   • Evolução dode Scrum;várias
     abordagens

     ode Planejarqualidade, com influências de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e aconselharoutros;

   implementações
   • Referência: "Out of the Crisis" (1986) por W. Edwards Deming.

5. Just-in-Time (JIT): Uma técnica que visa reduzir estoques e desperdícios, produzindo apenas o necessário, no momento certo e na quantidade certa. O JIT está alinhado com os princípios da produção enxuta e envolve uma coordenação precisa da cadeia de Scrumsuprimentos dentroe fluxo de materiais.

   • Desenvolvido por Taiichi Ohno na Toyota no Japão nas décadas de 1950 e 1960;
   • Referência: "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" (1978) por Taiichi Ohno.

6. Kaizen: Uma filosofia que enfatiza a melhoria contínua em todos os aspectos da organização;o,

   envolvendo

   o   Ajudartodos os funcionáriosmembros da equipe. O Kaizen incentiva a identificação de oportunidades de melhoria, a implementação de pequenas mudanças incrementais e oso stakeholderscultivo de uma cultura de aprendizado contínuo.

   • Filosofia japonesa de melhoria contínua, com raízes no trabalho de Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai;
   • Referência: "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" (1986) por Masaaki Imai.

7. 5S: Uma técnica de organização e limpeza do local de trabalho, que envolve cinco etapas: Seiri (organização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). O 5S tem como objetivo melhorar a compreendereficiência, segurança e aplicarqualidade, criando um ambiente de trabalho organizado e produtivo.

   • Originado no Japão nas décadas de 1960 e 1970 como parte do TQM e do Lean Manufacturing;
   • Referência: "5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation" (1995) por Hiroyuki Hirano.
     

Com o tempo, a gestão da produtividade evoluiu para abranger não apenas a eficiência na produção, mas também a gestão do tempo, a alocação de recursos, a automação de processos, o desenvolvimento de habilidades e competências, entre outros aspectos.

Existem várias abordagens e técnicas utilizadas na gestão da produtividade, tais como:

1. Metodologia GTD (Getting Things Done):

   • Criada por David Allen.
   • Referência: "Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity" (2001) por David Allen.

2. Técnica Pomodoro:

   • Criada por Francesco Cirillo.
   • Referência: "The Pomodoro Technique" (2006) por Francesco Cirillo.

3. Matriz de Eisenhower:

   • Associada ao ex-presidente dos Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower.
   • Embora não tenha uma referência específica, a matriz de Eisenhower é amplamente ensinada em cursos de produtividade e gestão do tempo.

4. Gestão Ágil:

   • A gestão ágil é uma abordagem empíricaampla, paracom trabalhosvárias complexos;metodologias e frameworks, como Scrum, Kanban, Lean, entre outros.

   • Referência: "Scrum: A Revolutionary Approach to Building Teams, Beating Deadlines, and Boosting Productivity" (2001) por Jeff Sutherland.

Em resumo, a gestão da produtividade surgiu como uma resposta à necessidade de melhorar a eficiência e o desempenho no ambiente de trabalho. Ela continua sendo uma disciplina em constante evolução, buscando encontrar maneiras mais eficazes de alcançar resultados excepcionais em um mundo cada vez mais complexo e competitivo.

·Buscando Developermelhorar – é responsável por desenvolver um incremento utilizável a cada sprint, suas principais atividades:

o   Criar um plano para a Sprint, o Sprint Backlog;

o   Introduzir gradualmente qualidade aderindo a uma Definição de Pronto; 

o   Adaptar seu plano a cada dia em direção à meta da Sprint;

o   Responsabilizar-se mutuamente como profissionais.

Cinco eventos (reuniões) garantem que todo o processo seja transparente, inspecionável e adaptado se necessário, são eles:

·         Sprint – é o tempo que o Time Scrum desenvolverá um incremento utilizável;

·         Sprint Planning – é o planejamento das atividades que serão desenvolvidas dentro de uma sprint;

·         Daily Scrum – Reunião diário entre os Developer para alinhamento e foco no que precisa ser entregue;

·         Sprint Review – Fornecer aos interessados pelo produto uma oportunidade de inspeção para que sejam determinadas adaptações caso necessário.

·         Sprint Retrospectiva – Reunião entre o Time Scrum para corrigir osseus processos e verificarter maneirasuma governaça adequada a realidade complexa da Gestão de aumentarTI, a qualidadeSETIC passou a utilizar uma unidade de medida adotada pela a maioria das metodologias ágeis, com o objetivo de estimar a complexidade e eficácia.o esforço necessário para desenvolver uma atividade, tarefa (um item de trabalho ou User Story - História de Usuário).

Para entender o framework por completo, sugestionamos a leitura do Scrum Guide: https://scrumguides.org/download.html.

Story Point

 

O SCRUM é propositalmente incompleto para que cada organização o adapte da melhor maneira que atenda ao contexto atual inclusive na utilização de outras técnicas ou métodos. Por isso, é muito comum se fazer uso do Kanban Board para deixar visível o trabalho em andamento. Para estimar o trabalho a ser desenvolvido, faz-se uso dos Story Points, seguindo o modelo de escala da sequência de Fibonacci.

 

Vantagens:

1. Estimativas relativas: Os Story Points permitem que as equipes forneçam estimativas relativas em vez de estimativas absolutas em horas. Isso evita a armadilha de tentar prever com precisão o tempo necessário para concluir uma tarefa, o que pode ser difícil e muitas vezes impreciso. Em vez disso, o profissional ou equipes comparam a complexidade e o esforço de uma história em relação a outras histórias, facilitando a priorização e o planejamento.

2. Foco na complexidade: Ao estimar em Story Points, as equipes se concentram mais na complexidade da história e menos no tempo necessário para concluí-la. Isso permite que os membros da equipe considerem diversos fatores que afetam a implementação da história, como dependências, riscos, incertezas e esforço cognitivo necessário. Dessa forma, a estimativa reflete melhor a natureza do trabalho em vez de se basear apenas no tempo.

3. Flexibilidade e adaptabilidade: Story Points oferecem maior flexibilidade e adaptabilidade ao planejar e priorizar as histórias. Como as estimativas são relativas, é mais fácil ajustar e reavaliar as prioridades à medida que a equipe ou profissional ganha mais informações e insights sobre o trabalho. Isso ajuda a lidar com a incerteza inerente ao mundo complexo que vivemos e permite que o profissional ou as equipes sejam mais ágeis na resposta a mudanças de requisitos, tarefas ou condições do projeto.

4. Foco no trabalho colaborativo: A utilização de Story Points incentiva a colaboração entre os membros da equipe ou chefe imediato durante o processo de estimativa. Ao comparar e discutir as histórias, o profissional ou a equipe compartilha conhecimentos, alinha as expectativas e chega a um consenso sobre a complexidade do trabalho. Isso promove uma maior compreensão e envolvimento de todos na estimativa e no planejamento.

5. Métrica para o progresso: Story Points também podem ser usados como uma métrica para medir o progresso e a velocidade da equipe ou profissional ao longo do tempo. Com base nas estimativas iniciais e na quantidade de histórias concluídas em cada iteração, é possível ter uma ideia da capacidade da equipe e prever a quantidade de trabalho que pode ser realizado em futuras iterações.

Desvantagens;

1. Subjetividade: As estimativas em Story Points são subjetivas, pois são baseadas na percepção e na experiência do profissional ou equipe. Isso pode levar a variações significativas nas estimativas entre membros da equipe, resultando em imprecisões e falta de consistência. A subjetividade também pode ser um desafio quando ocorrem mudanças na equipe, uma vez que cada pessoa pode ter uma perspectiva diferente sobre a complexidade das tarefas ou histórias de usuário.

2. Curva de aprendizado: O uso de Story Points requer que a equipe e individuo desenvolva uma compreensão compartilhada sobre a escala de estimativa utilizada. Isso pode exigir algum tempo para que a equipe se familiarize e ganhe experiência com o sistema. Durante a curva de aprendizado, as estimativas podem ser inconsistentes e menos precisas, o que pode afetar a previsibilidade e a confiança nas estimativas iniciais.

3. Comparação entre equipes ou pessoas: A escala de Story Points pode variar de equipe para equipe, o que dificulta a comparação direta das estimativas entre diferentes equipes. Isso pode ser um desafio quando há a necessidade de comparar o desempenho de equipes diferentes ou quando as equipes precisam colaborar em projetos conjuntos.

4. Dificuldade em estimar tarefas conhecidas: As estimativas em Story Points tendem a funcionar melhor para histórias desconhecidas ou com um alto grau de incerteza. No entanto, quando se trata de tarefas bem conhecidas ou repetitivas, pode ser difícil atribuir Story Points de forma precisa, pois a complexidade já é conhecida e a estimativa pode parecer arbitrária.

5. Tendência de focar apenas nos Story Points: Em alguns casos, a equipe ou profissional pode ficar excessivamente focada nos Story Points como métrica de desempenho, em vez de se concentrar nos resultados e na entrega de valor ao cliente. Isso pode levar a um ambiente onde o principal objetivo é acumular pontos, em vez de se concentrar na qualidade, na colaboração e na obtenção de resultados significativos.

Formas de mitigar as desvantagens:

1. Calibrar a escala de Story Points: É importante que a equipe ou profissional tenha uma compreensão compartilhada da escala de Story Points utilizada. Calibrar a escala pode envolver a realização de sessões de planejamento conjunto, onde a equipe ou profissional discute e estabelece critérios claros para atribuir pontos às histórias. Isso ajuda a reduzir a subjetividade e a inconsistência nas estimativas.

2. Utilizar referências visuais: Utilizar referências visuais, como cartas de Planning Poker ou um quadro comparativo de complexidade, pode ajudar a equipe a ter uma base mais sólida para a atribuição de Story Points. Essas referências podem servir como um guia para garantir maior consistência nas estimativas.

3. Fazer revisões regulares: Realizar revisões regulares das estimativas passadas e do trabalho concluído pode ajudar a equipe a ajustar e aprimorar suas estimativas ao longo do tempo. Essas revisões permitem identificar padrões de comportamento e aprender com as estimativas passadas, tornando as estimativas futuras mais precisas.

4. Promover a colaboração e a comunicação: Incentivar a colaboração entre os membros da equipe durante o processo de estimativa é fundamental. Discussões abertas e transparentes sobre as histórias podem ajudar a alinhar as percepções e a compartilhar o conhecimento. A comunicação clara e contínua é essencial para garantir que todos os membros da equipe tenham uma compreensão comum das estimativas e critérios utilizados.

5. Adotar práticas ágeis complementares: Utilizar outras práticas ágeis, como revisões retrospectivas regulares, revisões contínuas de backlog e iterações curtas, pode ajudar a equipe a ajustar e melhorar suas estimativas ao longo do tempo. Essas práticas fornecem oportunidades para aprender com as experiências passadas e fazer ajustes para melhorar a precisão e a confiabilidade das estimativas.

6. Focar no valor e na entrega de resultados: É importante lembrar que os Story Points são apenas uma ferramenta para auxiliar na estimativa de trabalho. A equipe ou profissional deve manter o foco no valor e na entrega de resultados significativos ao cliente. Isso ajuda a evitar a armadilha de se concentrar exclusivamente em acumular pontos, garantindo que a qualidade e a satisfação do cliente sejam prioridades.

Pense junto:

Observer esta imagem:

Agora Responda:

Quantos kilos ou toneladas você acha que esse elefante pesa, anote? 

Qual a probabilidade de você está errado?

A uma grande chance de você está errado, pois vocêe stá tentando ser preciso em um cenário que você não conhece.

Observe a segunda imagem e responda:

E agora, pense rápido, qual elefante pesa mais? O Azul ou o verde?

Provavelmente você respendou sem titubiá que o azul é mais pesado, visto que ele é visivelmente maior que o verde, certo?

Mas e se eu falar que o elefante verde é de aço e o azul é de isopor? 

Os Story points nos ajudam neste quesito, na indagação do que precisa ser feito, como é feito, do que é feito, por quem é feito.

Além disso, ao se analisar uma atividade que precisa ser realizada devemos sempre observar: a complexidade, o esforço e a incerteza quando estamos mensurando um trabalho a ser desenvolvido. Para diminuir as incertezas (riscos) e, principalmente, deixar visível quando uma dessas dimensões são desconhecidas pontuamos utilizando a sequência de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8 e 13). Ou seja, quanto maior o valor mais risco há envolvido na entrega da atividade. Por isso, recomendamos que quando um trabalho a ser realizado receber pontuação muito alta, devemos quebrar esse trabalho em atividade menores (diluir o problema grande em atividades pequenas), nesse caso a cima de 8 potos, dependendo da esperiência de quem irá realizar esse trabalho. Isso geralmente acontece no refinamento do trabalho a ser desenvolvido.

Como isso ocorre: No dia do planejamento o Product Owner ou quem estiver solicitado o trabalho lista o que precisa ser trabalhado dentro de um período de tempo (iteração, sprint, timebox) e os integrantes da equipe (aqueles que realmente irão realizar o trabalho) mensuram o trabalho seguindo o conceito de complexidade, esforço e incerteza. Caso a equipe tenha mais de um profissional a votação deve ser ser anônima e deve representar valor do trabalho na visão dele e depois é comparado com os demais membro da equipe se houver. Para definição do valor final pode-se seguir duas regras, Ex:1 segue a pontuação da maioria ou pegam a pontuação que fica entre as conflitantes (Ex.: 2). 

EX1:

 

EX2:

Por fim, há uma outra matriz que facilita a pontuação para equipes ou profissionais que estão inciando na metodologia. 

Método Kanban:

O termo "Kanban" significa literalmente "cartão visual" em japonês. Ele começou a ser usado pela Toyota na década de 1940 como parte do Sistema Toyota de Produção e, desde então, foi adotado em várias outras indústrias e contextos.

A essência do método Kanban é fornecer uma representaçãgestão visualda do trabalho em andamento, dividido em etapas específicas. Cada etapa é representada por uma coluna em um quadro ou painel, onde os cartões ou notas adesivas (kanbans) são movidos conforme o progresso do trabalho.

Os cartões Kanban geralmente contêm informações sobre a tarefa, como descrição, prioridade, prazo e responsável. À medida que o trabalho avança, os cartões são movidos de uma coluna para a próxima, indicando o fluxo de trabalho e fornecendo uma visão clara do status de cada tarefa.

Além disso, o método Kanban enfatiza a limitação do trabalho em andamento, ou seja, limitar a quantidade de tarefas que podem ser executadas simultaneamente em cada etapa do processo. Isso ajuda a evitar a sobrecarga de trabalho, a minimizar o tempo de esperaprodutividade e a identificar gargalos no fluxoutilização de trabalho.

Story

Points

Osão Kanbanabordagens tambéme incentivatécnicas que visam melhorar a colaboraçeficiência, a organização e a melhoriaentrega contínua,de poisresultados permitenas queorganizações. aEmbora equipeo identifiqueuso problemas,de proponhaStory soluçõesPoints possa apresentar desafios e façadesvantagens, ajustesessas noquestões processopodem àser medidamitigadas quepor necessário.meio Comde basepráticas nas métricasadequadas e nasestratégias análisesde visuaisadaptação. fornecidasAo peloadotar métodoStory Kanban,Points, as equipes podem identificarse oportunidadesbeneficiar de otimizaçestimativas relativas, que levam em consideração a complexidade e tomaro açõesesforço necessário para aumentarconcluir uma tarefa, em vez de depender de estimativas absolutas em horas. Isso permite uma melhor priorização, planejamento e alocação de recursos, levando a uma maior eficiência e a qualidade do trabalho.flexibilidade.

EmPara resumo,mitigar oas método Kanbandesvantagens, é umaimportante abordagemcalibrar visuala e iterativa para gerenciamentoescala de processos,Story quePoints, utilizautilizar cartõesreferências ou quadros para controlar o fluxo de trabalho, limitar o trabalho em andamento evisuais, promover a colaboração e a melhoriacomunicação contínua.entre Eleos émembros amplamenteda utilizadoequipe, emfazer equipesrevisões regulares das estimativas passadas e adotar práticas ágeis ecomplementares. emAlém diversasdisso, áreas,é desdefundamental manter o desenvolvimentofoco no valor e na entrega de software até o gerenciamento de projetos e o fluxo de trabalho diário.

Metodologia ITIL:

A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é uma metodologia de gerenciamento de serviços de TI que fornece um conjunto de práticas recomendadas para melhorar a entrega e o suporte de serviços de TI. Desenvolvida inicialmente pelo governo britânico, a ITIL se tornou um padrão globalmente reconhecido e adotado por organizações de diversos setores.

A ITIL descreve um conjunto de processos, funções e papéis que visam alinhar a TI aos objetivos de negócio de uma organização. Ela se baseia em uma abordagem de ciclo de vida do serviço, que consiste em cinco estágios:

A ITIL enfatiza a importância da governança, da comunicação efetiva e da colaboração entre as equipes de TI e os usuários finais. Também destaca a necessidade de uma abordagem orientada a serviços, em que os serviços de TI são vistos como ativos de negócio que agregam valor à organização.

Ao adotar a ITIL, as organizações podem obter benefícios como aumento da eficiência operacional, redução de custos, melhorias na qualidade do serviço, maior satisfação do cliente sejam sempre priorizadas.

Ao final, o objetivo principal é encontrar uma abordagem de gestão da produtividade e alinhamentoestimativas estratégicoque entrefuncione melhor para a TIequipe, profissional e o negócio.contexto Noespecífico. entanto,As étécnicas importantee ressaltarmetodologias, como o uso de Story Points, são ferramentas que apodem implementaçãoser da ITIL requer planejamento, treinamento adequadoadaptadas e adaptaçãoajustadas àsde acordo com as necessidades específicase características únicas de cada organização.