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Estudo sobre a viabilidade de Implantar figura do Gerente de Portfólio.

Superintendência Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação - SETIC

Última Alteração

Versão

Cliente:

Henrique Douglas (Coordenador COGE)

03/01/2022

1.0

Product Owner:

Élen Branco

CONTEXTUALIZAÇÃO

Segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), uma das maiores associações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas por um grupo de pessoas, destinadas a produzir um produto, um serviço ou resultados únicos, nesse contexto, para fazer a a gestão desses projetos, se faz necessário ter o profissional "Gerente de Projetos", figura esta que vem crescendo no mundo contemporâneo, e é considerada como uma das profissões do futuro.

Além do gerente de projetos, também temos a figura do Gerente de Portfólio, que é o foco desse estudo, em que iremos discorrer sobre a possibilidade de implantar a gestão por portfólio na SETIC, bem como o que é, quais os benefícios de usar ferramentas de gestão de portfólio, quais as etapas para implementar e outros pontos pertinentes ao assunto.

No entanto, percebe-se que muitas organizações públicas e privadas ainda têm uma consciência limitada sobre a importância da gestão de portfólio de projetos, devido ao limitado conhecimento dos gerentes sobre o assunto, falta de investimento e área desestruturada. Um portfólio inadequado, pode resultar em objetivos estratégicos desalinhados e, consequência, resultados não alcançados.

Ressalta-se que ao todo, são mais de 850 mil profissionais já são certificados em projetos em todo o mundo. Um número pequeno, se compararmos com a quantidade global de gestores de projetos cerca de 50 milhões. No âmbito nacional, são aproximadamente mais de 20 mil profissionais certificados.

JUSTIFICATIVA

Conforme o regimento interno, a Coordenadoria de Gestão Estratégica - COGE, tem dentre suas competências atuar diretamente e por meio de suas Gerências para promover a transformação digital e a disseminação de práticas de automação, visando à eficiência e à efetividade dos serviços públicos, além de aperfeiçoar as práticas de gestão da SETIC (Art. 60).

Inclusive, podemos citar algumas atribuições da COGE relacionadas à Gestão de Projetos, como:

VI - estabelecer metodologias de acompanhamento e avaliação da execução de programas, projetos e atividades em suas áreas de atuação;

VII - estabelecer relações com órgãos e entidades, públicos ou privados, para o desenvolvimento de projetos e ações de melhoria dos serviços públicos por meio da Tecnologia da Informação e Comunicação; 

X - promover e divulgar o portfólio de produtos e serviços da SETIC para órgãos e entidades externos, com vistas à eficiência, economicidade, obtenção de sinergias e agregação de valor público;

Dessa forma, podemos citar também as atribuições da Gerência de Projetos (Art. 63):

I - gerir o portfólio de projetos da SETIC;
II - manter e alimentar o banco de projetos da SETIC, segundo os modelos e práticas definidos em conjunto com a Assessoria do Gabinete, visando a possíveis ações futuras de captação de recursos;
III - colher as propostas de projetos das demais unidades organizacionais da SETIC, realizar sua análise prévia e submetê-las ao Superintendente e ao Diretor Técnico para aprovação e priorização, ou solicitar a complementação de informações pelos proponentes;
IV - gerir os projetos da SETIC, ainda que devam ser executados por outras unidades organizacionais, a fim de mitigar os riscos quanto ao não-cumprimento do escopo, cronograma e custo, acompanhando as áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos e viabilizando projetos de transformação digital;
VI - estabelecer metodologia para as ferramentas, as técnicas e o ciclo de vida no gerenciamento dos projetos da SETIC;
VII - realizar treinamentos em gestão de projetos para os servidores da SETIC; e


Portanto, este estudo tem o intuito de propor melhorias para a área Gestão de Projetos relacionados ao desenvolvimento da TIC do Governo do Estado de Rondônia, para implementar figura do Gerente de Portfólio.

OBJETIVO

O objetivo geral desta pesquisa é propor uma sistematização para o processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP).

METODOLOGIA


A

metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica, por meio de uma revisão da literatura de obras já existentes, no intuito de auxiliar na delimitação do tema e na contextualização do objeto problema, e também Pesquisa exploratória, que visa buscar informações para uma investigação mais aprofundada. Logo, a pesquisa exploratória tem o objetivo de obter insights e ideias. 

DESENVOLVIMENTO


O

foco do 5.1.gerente Gerenciamentode projeto é mais detalhado, pois são responsáveis por um ou mais projetos específicos, e os resultados que a equipe está trabalhando irá contribuir para alcançar vantagens mais competitivas. Enquanto o Gerente de Portfólio ou Gerente de Programa tem um foco mais holístico, ou seja, este é o responsável para ajudar a empresa pública ou privada (interna ou externamente) a perceber o valor de negócio e auxiliar na tomada de decisões mais eficientes dos projetos e processos que estão em andamento.

O padrão de gerenciamento de portfólio do PMI (2006, pág. 11) define o conceito de portfólio: uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz do que precisa ser feito a fim de atingir os objetivos estratégicos.

O gerenciamento de portfólio é o gerenciamento central de um ou mais portfólios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro trabalho, para atingir os objetivos estratégicos organizacionais, conforme o Padrão de gerenciamento de portfólio (PMI, 2006).

O gerente de Portfólio gerencia os gerentes dos projetos, pois é sua responsabilidade a entrega de diferentes projetos que compõem parte dos programas da SETIC. Temos inúmeros benefícios para trabalhar na Gestão por Portfólio, como:

  • Planejamento estratégico mais alinhado, que permite comparar os resultados dos projetos com as metas da organização e realizar os ajustes necessários para manter a empresa no rumo desejado.

  • Crescimento constante, consiste em ter informações dos projetos mais organizadas e estruturadas, assim reduzindo os custos e ampliando a sustentabilidade. 

  • Melhor gerenciamento dos riscos, com informações fornecidas pela gestão de portfólio, é possível comparar com projetos anteriores e fazer a gestão de risca mais eficiente e eficaz.

Uma pesquisa realizada no Brasil em 2006 (Benchmarking, PMI-Rio, 2006) questionou o nível de utilização de práticas de gerenciamento de portfólio, formuladas em 9 práticas, que utilizamos para aplicar na área de Projetos da SETIC, assim diagnosticadas:

  1. Existe uma lista formal dos projetos ativos? Sim.
  2. Os projetos são organizados em categorias ex: Melhoria, Manutenção, Novos? Sim.
  3. Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio? Ainda não.
  4. Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta? Sim, BI e Wiki.
  5. As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle? Sim, BI.
  6. Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados? Sim, a maioria já possui, porém falta estruturar pois a metodologia de cálculo de valor dos projetos esta desatualizada.
  7. Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio? Não.
  8. O portfólio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa? As vezes.
  9. O relacionamento e os possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados? As vezes sim outras não.

CONCLUSÃO

Neste

pequena


amostra estudada, podemos observar que é viável a implementação da figura do Gerente de Portfólio na COGE, bem como o posicionamento dos gerentes em relação a esse novo perfil.

REFERÊNCIAS





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