Avaliação de Maturidade em Processos - PEEM

Modelo de Maturidade - PEMM

O Process Enterprise Maturity Model (PEMM) é um modelo de maturidade de processos desenvolvido por Hammer (2007) e publicado no artigo “The process audit” da Harvard Business School. O modelo é dividido em dois grupos considerados essenciais para o desempenho dos processos organizacionais: os viabilizadores do processo (voltado para características específicas de processos individuais) e as capacidades organizacionais (garantem as mudanças necessárias e sua sustentação).

Os viabilizadores de processos determinam o quão maduro é um processo, e quão bem um processo pode funcionar apesar do tempo. Vale salientar que os cinco viabilizadores são interdependentes, ou seja, se um não funciona bem, os outros serão ineficientes.

Os viabilizadores de processo foram descritos pelo autor da seguinte forma:

• Desenho: Trata da especificação acerca de como o processo deve ser executado. Envolve propósito ou finalidade, contexto e documentação;
• Executores ou atores: Aborda aspectos relacionados às pessoas que executam o processo, particularmente no que se refere às suas competências (conhecimentos, habilidade e atitudes);
• Responsável ou proprietários: Visa avaliar os atributos de identificação do responsável e sua autoridade sobre o processo e suas dimensões. Especifica que a responsabilidade pelo processo e seus resultados deve ser atribuída a um executivo sênior, com autoridade legítima para tal;
• Infraestrutura: Informação e sistemas de gerenciamento que devem dar suporte ao processo. Não se refere apenas aos sistemas informatizados, mas abrange os sistemas de gestão de pessoas capazes de favorecer a adequada execução do processo a partir de seu alinhamento com os demais viabilizadores;
• Métricas: Indicadores utilizados pela organização para monitorar o desempenho do processo. Envolve definição e utilização.

Para o autor, o que torna o diagnóstico complexo é o fato de que os viabilizadores podem estar presentes em diferentes níveis de intensidade, variando o grau com o qual conseguem dar suporte ao desempenho do processo. Para tanto, Hammer propõe a análise de 4 (quatro) níveis de maturidade ou gradação de forças. Desta forma, quando o processo se encontra no nível P-1, significa que os colaboradores possuem certa noção sobre o processo e suas métricas. No nível P-2, os funcionários devem ser capazes de descrever o processo do qual fazem parte e como se encaixam neste fluxo. Ao atingir o nível P-3, os colaboradores devem apontar como seu trabalho influencia o desempenho organizacional, com base no processo em que atuam. Finalmente, no último nível, P-4, os executores devem conhecer como seu trabalho afeta o cliente final e fornecedores. Neste nível, pretende-se verificar elementos da cadeia de valor gerada pelo processo. De acordo com as pesquisas realizadas por Hammer, quanto mais fortes forem os viabilizadores de um processo, maior sua capacidade de entrega em bases sustentáveis.

Os capacitadores organizacionais são como um suporte estrutural da organização, e no modelo PEMM, mensuram a maturidade da organização com base em quatro categorias. A primeira está relacionada à participação da cúpula organizacional no apoio a  criação de processos; a segunda está relacionada à cultura da organização – que precisa estar voltada ao foco nos resultados, aos usuários e ao trabalho em equipe. 

• Liderança: Quando há envolvimento e apoio dos altos executivos da organização na criação de processos alinhados à filosofia de BPM. Relacionam-se ao tema: conscientização da equipe, alinhamento com o BPM, conduta e estilo de liderança;
• Cultura: Diz respeito às crenças e à criação de valores da organização, bem como ao seu histórico e filosofia de ação. Exemplos: foco no cliente, trabalho em equipe, responsabilidade e postura em relação à mudança;
• Conhecimento: É a bagagem cultural/educacional já trazida pela equipe bem como a capacitação das pessoas, com foco em metodologias para a reengenharia de processos;
• Governança: Atua como mecanismo para gestão de processos complexos e iniciativas de mudança. Envolve a adoção de modelos de processos organizacionais, conscientização da responsabilidade dos gestores pela tomada de decisões e integração das iniciativas dos diversos setores da organização tendo como foco o seu crescimento.
  

De acordo com Hammer (2007), para uma organização desenvolver processos com boas performances precisa-se de um ambiente favorável, ou seja, as organizações tem que ter capacidade para sustentar tais processos. As organizações precisam de competências básicas para pensar em realinhar seus processos, para isso existem quatro níveis de avaliação de capacidade organizacional, assim como para os processos (E-1, E-2, E-3 e E-4). O nível E-1, indica que a organização está no primeiro nível de maturidade e consequentemente, poderá ter processos no nível P-1. A lógica é a mesma para os demais níveis de capacidade organizacional, uma organização não pode ter um nível de processos acima de sua capacidade, eles devem ser equivalentes. Segue no quadro 4, um explicativo dos componentes do modelo PEMM.

Tal qual ocorre com a avaliação do nível de maturidade de processos específicos, Hammer (2007) também propõe uma matriz de avaliação das capacidades organizacionais. O autor propõe igualmente 4 (quatro níveis) de maturidade para cada componente a ser avaliado.
O anexo 3 apresenta a matriz proposta pelo autor para avaliar as capacidades organizacionais.
Para verificar o status de cada componente de maturidade, seja para as capacidades organizacionais, seja para os viabilizadores de processo, o autor estabelece uma escala de cores e percentuais retratada nas matrizes ou tabelas de verificação da seguinte forma:

• Verde: Afirmativa preponderantemente verdadeira ou indica que acima de 80% das características apresentadas foram cumpridas;
• Amarelo: Afirmativa medianamente verdadeira ou indica que entre 20% e 80% das características apresentadas foram cumpridas. Há a necessidade de se implementar ações de desenvolvimento e melhorias, porém, já apresentam iniciativas relacionadas ao tópico analisado;
• Vermelho: Afirmativa preponderantemente falsa ou indica que menos de 20% das características apresentadas foram cumpridas. Este indicativo representa a necessidade de implementação de ações para resolver obstáculos à melhoria do processo e das práticas de BPM.

Ao final da aplicação das matrizes de verificação propostas pelo autor, tem-se um retrato da maturidade atual, tanto das capacidades organizacionais, quanto de processos específicos. Além do diagnóstico, o modelo apresenta um roteiro para se alcançar um nível superior de maturidade. Hammer (2007) aponta que a menos que as capacidades organizacionais sejam estabelecidas na organização, dificilmente será possível institucionalizar os viabilizadores de processo e sustentar o desempenho necessário. O modelo PEMM não torna esta trajetória fácil, cabendo grande esforço da alta administração.                  

Aplicação do modelo PEMM na Gerência de Processos da Coordenação de Gestão Estratégica (COGE)

O método utilizado para avaliar a maturidade dos processos da Gerência de Processos da Coge, foi o PEMM- Process Enterprise Maturity Model, proposto por Hammer (2007), projetado para avaliar os níveis de maturidade dados os processos da organização, levando em consideração processos e capacidades organizacionais. Este método foi escolhido porque PEMM pode ser aplicado a empresas de qualquer setor, incluindo empresas públicas (HAMMER, 2007).

Os participantes respondentes do métodos foram escolhidos por seu nível de conhecimento e participação na organização. Os três membros selecionados, são:

• Coordenador da Coordenação de Gestão Estratégica (COGE), Henrique Douglas de Araújo Freire Costa;
• Product Owner, Àdila Cristina Lima Lopes Pires;
• Gerente de Processos da  Coordenação de Gestão Estratégica (COGE) , Luma Damon de Oliveira Melo ( observação: devido ao pouco conhecimento relacionado ao grupo capacitadores organizacionais, a participante respondeu apenas o grupo viabilizadores de processos).

Para a coleta de informações, que foi realizada em maio de 2022, utilizou-se o instrumento de pesquisa proposto por Hammer (2007), composto por 104 afirmações, que são divididas em nove categorias e vinte e seis subcategorias dispostas em escala Likert, com três níveis: Preponderantemente Verdadeiro (resposta preenchida com a cor verde); Mais ou Menos Verdadeiro  (resposta preenchida com a cor amarela) e Preponderantemente Falso  (resposta preenchida com a cor vermelha), abordando tanto as capacidades organizacionais quanto os viabilizadores de processos. Foi realizada uma adaptação de alguns termos das afirmações do formulário, para que o mesmo ficasse mais próximo da realidade da gestão pública.

Abaixo estão os resultados obtidos, divididos em viabilizadores do processos e capacitadores organizacionais. Para fins de ilustração, no grupo viabilizadores de processos (três membros responderam), se a área do nível P1 para uma determinada subcategoria estiver preenchida em verde, significa que mais de 2/3 dos membros acreditam que essa opção está Preponderantemente Verdadeiro. Portanto, a subcategoria é construída nesse nível. No entanto, a categoria estará apenas em um nível onde todas as suas subcategorias são iguais, portanto, se uma pessoa não atingir o nível P1, por exemplo, a categoria geralmente estará no nível P0, ou seja, não atingiu o nível mínimo. Em relação ao grupo capacitadores organizacionais (dois membros responderam), para avaliar o nível de maturidade, foi utilizado o calculado a partir da média, sendo que: a cor verde equivale a 3 pontos, a cor amarelo equivale a 2 pontos e a cor vermelho equivale a 1 ponto.

Viabilizadores do Processo

Em relação a primeira e a segunda categoria, desenho do processo e executores, de acordo com as respostas, foi classificada no nível P4. Com isso, é possível demonstrar que os executores estão capacitados e possuem conhecimento adequado para a implementação do processo, de modo que os desenhos dos processos se desenvolvam de forma contínua desde o início até o fim. 

A categoria responsáveis, confere o nível de responsabilidade que as pessoas têm pelo processo e seus resultados (SANTOS, 2009). As subcategorias, identidades e atividades atingirem o nível P3, validando que a responsabilidade pelo processo é designada a um gestor, e as atividades do processo identificam quem são os executores e suas atribuições, basendo nos documentos do processo. No entanto, a subcategoria autoridade atingiu o nível P1, indicando falta de influência na atribuição e avaliação pessoal por parte dos gestores. Como as subcategorias são interdependentes, a categoria responsáveis enquadra-se no nível P1.

A próxima categoria, infraestrutura, refere-se à variável de análise das condições de suporte ao processo, que possui como subcategorias: Sistemas de Informação e Recursos Humanos. No que diz respeito aos Sistemas, a instituição foi classificada no nível P2, já próximo a P3, e isso se justifica, de acordo com os respondentes, pelo fato possuir um sistema de TI construído a partir de componentes funcionais, dando suporte aos processos. Em relação aos Recursos Humanos, o modelo de gestão é limitador do processo, o que pode está diretamente relacionado à cultura de centralização presente SETIC. O problema se justifica pela falta de políticas de gestão e desenvolvimento de pessoas. Nessa perspectiva, na categoria infraestrutura, foi enquadrado no nível P0.

A última categoria, métricas, que trata da forma como são quantificadas as medidas de alcance das metas (SANTOS, 2009), onde suas duas subcategorias, definição e utilização, foram classificadas em P1. Neste contexto, os processos tem alguns indicadores básicos de custos e qualidade e os gestores utilizam esses indicadores para identificar seu desempenho, identificar a causa raiz de problemas e direcionar melhorias funcionais.

Desse modo, de acordo com a classificação de Hammer (2007) o TCE/RN ainda não possui processos de trabalho confiáveis e previsíveis em sua integralidade, ou seja, a organização está abaixo do nível P1 no que se refere aos viabilizadores de processos. 

Capacitadores Organizacionais

Referências

http://repostorio.bom.org.br:8080/jspui/bitstream/2050011876/1099/1/2015_Micheli.pdf   

https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/226927/PMGA0062-D.pdf?sequence=-1&isAllowed=y   

 https://repositorio.ufrn.br/bitstream/123456789/35531/2/RayaneFNMB_Monografia.pdf      

 https://ojs.ccsa.ufrn.br/index.php/interface/article/view/444